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1、项目管理成功实施的关键选择一、项目的本质:不行套用以产品为对象的模式产品与项目既具有生产关联性(二者都是生产活动的成果),也具有资源关联性(二者都可利用同一资源实现),而生产活动肯定是在企业内进行的,生产资源大多归企业产权全部,因而,以产品为对象的管理活动和以项目为对象的管理活动即“产品管理”、“项目管理”、“经营管理”、“企业管理”常被很多实际工认为差不多。概念混淆的直接后果就是:简洁地将“产品管理”、“经营管于项目管理。产品的重复性特征要求以其为对象的管理的核心是:标准化、程序化和纪律性。项目的一次性特征打算了项目管理的两个基本点:创新和协调。面对从未经受过的挑战性任务,没有模式可套用,惟

2、有应用新的观念、新的思路、新的方法和新的工具才行。构成项目的众多活动必需实施有效的方案、组织、领导和掌握才能井然有序,既确保在规定时间内完成,又不至于铺张原本就稀缺的资源(毋庸置疑,项目的临时性质使其资源的获得成本较高)。可见,项目管理的观念、方法、对人员素养的要求、组织结构等与以产品为对象的管理有很大的不同。二、项目管理对象的选择:内控型项目和联盟型项目站在企业的角度,依据其对项目的掌握程度可将项目分为两类:内控型项目(企业是项目的全部人和组织者)和联盟型项目(企业与政府、其他企业或社会实体共同担当)。明显,内控型项目和产品同属于企业管理的对象。企业追赶利润的本质打算了内控型项目有着浓重的功

3、利颜色(直接盈利或间接通过对产品生产的支持来获得利益),而联盟型项目则较多地侧重于社会政治经济目标。如前所述,项目管理的核心是创新和协调,二者之推动力气是人的乐观性。内控型项目管理与联盟型项目管理在激励机制上有明显不同。从事内控型项目管理的全部资源是企业资源的一部分,项目成果亦归属企业全部,利益安排是企业的内部事务,项目成败的关键是企业对项目所需资源的调配与整合,以及企业利用行政管理手段对项目经理和项目团队成员的激励。也就是说,内控型项目管理是企业作为直接组织者的正向推动过程,其战略决策是“安排多少资源、这些资源如何整合(其中包括如何激励项目团队)”。相比之下,联盟型项目管理对企业而言就是一个

4、逆向的利益吸引过程,“我能得到多少利益,我就出多少资源”。概而言之,内控型项目管理的内在机制是资源整合,而联盟型项目管理的成败系于其利益在不同产权主体之间的安排机制。由于项目管理的概念源于大型项目的建设,人们长期以来默认“项目就是联盟型的”。当项目管理从一种特地的工程方法上升为具有普遍意义的管理思想时,内控型项目就是大量的。不加分析、习惯性地对内控型项目套用对联盟型项目行之有效的管理模式明显是不妥的。三、项目管理模式的选择:基于生命周期和基于职能活动项目管理的内容体系由“项目”和“管理”二者打算。项目的本质是“一次性”和“多项活动的复合”。管理(management)就是方案(planning

5、)、组织、指导(leading)和掌握(control-ling)。这样推论,项目管理就是对“一次性”和“复合的多项活动”实施方案,组织、指导和掌握。可见,项目管理实际上是在两个维度上绽开的:时间维和活动维。时间与活动是统一的,但以何为主线却使项目管理有着两种基本模式:基于生命周期(basedonthelifeperiod)和基于职能活动(basedonthefunctions)。一个项目就是一个系统。从时间维度上(其对应着项目的生命历程)可将项目系统划分为概念阶段、方案阶段、实施阶段和结束阶段四个子系统。这样,项目管理的活动就对应着两类对象:对项目整体的管理活动和对项目阶段的管理活动。前者的

6、主要内容有:项目组织形式、项目人力资源管理、项目运作管理和项目风险管理。后者则分为:概念阶段的管理、方案阶段的管理、实施阶段的管理和结束阶段的管理,各阶段都实施方案,组织、指导和掌握的管理职能,但详细对象各异,内容也不相同。为追求效率,现实企业中的生产活动几乎都是划分为职能进行的,通常分为战略管理、人力资源管理、财务管理、市场营销和生产(运作)管理五大职能。各大职能又包含若干分职能,例如生产管理职能之下又有讨论开发管理、选购管理、流程管理、现场管理、技术管理、质量管理、库存管理和设备管理等。项目总是为了某个特定需求而设立的,因而没有“市场营销(marketing)”的概念 ,这样项目管理就只有

7、四大职能:战略管理、人力资源管理、财务管理和运作管理,而每个职能所包含的分职能又与产品生产有所不同,概括地说就是,技术性的分职能削减而协调性的分职能增加。基于职能活动的项目管理将管理的对象下放以国际项目管理协会(IPMA)推举的方法为例,它从战略管理、人力资源管理、财务管理和运作管理的四大职能的诸多分职能中精选了九个,构成了项目管理的内容框架。无论是基于生命周期的项目管理还是基于职能活动的项目管理,都需要科学方法与工具的支持。从理论上讲,凡是有利于系统协调、提高效率、削减铺张的方法与工具都可应用于项目管理。经过几十年实践的筛选,项目管理的方法与工具主要有三类:项目评价、工作分派、工作和资源掌握

8、,分别解决“做什么好”、“谁做与何时做”、“怎样才能做得好”三个关键问题。表面看来,项目管理基于生命周期和职能活动绽开,所从事的活动内容是一样的,仅是分类方式不同而已。但两种模式确有本质上的差别,也就是在平衡“变动的项目”与“追求稳定的人员”的冲突中的侧重不同。项目的本质是一次性。基于生命周期对项目进行管理,符合项目自身的内在规律,有利于更快更好地实现项目目标,但其主要问题有二:单搞一套,开头成本和结束成本都很大;项目团队成员的预期不稳定。基于职能活动对项目进行管理的优缺点与其正好相反:职能与重复性相适应,与项目的本质并不全都,因而效率受到影响;但它可有效地利用企业现成的职能组织框架和娴熟的职

9、能工作人员首先是学习成本低、磨合时间短,其次是可同时参加多个项目,这样在企业层面上的效率并不低;项目成员的大多数仍从事原本熟识的职能工作,项目结束即回到企业的职能部门,用心现有的项目工作。两种模式各有利弊,选用应视详细状况而定:(1)项目周期。持续时间越长的项目,采纳基于生命周期的项目管理较好。(2)项目简单性。风险性越大,越需要专人用心,现有的职能工作阅历并无太大的关心,采纳基于生命周期的模式为宜。(3)企业现有组织结构。直线职能型组织结构的特征越强,用基于职能活动的项目管理较好。若企业始终推崇团队精神,则采纳基于生命周期的模式有利。(4)企业文化。创新与合作的理念与基于生命周期的项目管理相

10、吻合,而“岗位分工、各尽其责”的传统则支持基于职能活动的项目管理取得好的效果。行为总是遵循模式的,主动选择确定优于未知觉地听从。在项目管理的两种基本模式中作出选择,对搞好项目管理是至关重要的。四、项目组织设计的选择:矩阵式结构的实质项目是系统活动的特征打算了项目管理的最佳组织形式是项目团队。项目的一次性特征说明项目团队必需是临时性的,“人从哪里来”与“人到哪里去”就是不行回避的问题。内控型项目管理的解决思路是着眼于企业内部:“人从职能部门来,再回职能部门去”。若所抽调出来的人员在项目存续期间并不割断与原在职能部门的联系,他就具有双重身份,既是项目团队的成员,又是企业某个职能部门的成员。这就是项

11、目管理的矩阵式组织结构(matrixorganizationstructure)。矩阵式结构始终是内控型项目管理的典型组织形式。矩阵式结构备受推崇的理由是,这样有利于信息沟通和利用职能部门的专业技术优势。这种观点由来已久。其实这是一个误会,其真实依据是:矩阵式结构中的每个成员都有两个上司,这与最基本的“统一指挥”管理原则严峻不符。将矩阵式结构作为项目管理的基本组织形式其实是人们的无奈选择。人们在项目团队的工作不仅是临时的,而且是变动的,由于项目生命周期的各个阶段的活动内容及其对人力资源的需求是不同的。人们一方面喜爱项目的挑战性工作,另一方面又为工作的临时性和变动性感到担忧。对将来的不确定性预期

12、严峻影响当今的工作心情。矩阵式结构平衡了二者,同一个人,他在项目中的工作是临时变动的,但在职能部门中的职位却是长期稳定的。工作平安感可解除后顾之忧,激励人们在项目活动中听从调动、顾全大局、努力工作。在矩阵式结构中职能部门对项目的作用,首先是供应人力资源保障,其次才是技术支持与业务指导。矩阵式组织结构运行有效的关键是职能部门与项目团队成员的联系程度要合适。两者联系太弱,项目成员会过多考虑项目结束后的境况;两者联系太强,一方面是职能部门经理可能过多干涉项目事宜,形成多头指挥,另一方面项目成员会影响职能部门的本职工作。在内控型项 目管理的实施过程中,项目团队与职能部门之间的冲突是不行避开的。解决的根

13、本方法是:在组建项目团队时,要细心设计“项目团队与职能部门的关系准则”,明确项目成员在两个组织中各自的责任与权利。五、结论为保障项目管理胜利实施,要留意几个关键问题的选择:(1)项目管理不行套用以产品为对象的管理模式。两者的性质完全不同,“一次性”要求项目管理的灵魂是创新与协调,而“重复性”则打算了产品生产的中心是程序与效率。(2)内控型项目的管理不同于联盟型项目的管理。前者的中心工作是项目资源如何整合,后者的关键则是不同产权主体之间的激励安排机制。(3)项目管理是基于生命周期还是基于职能活动。两种模式各有长短,选择是在项目效率和项目成员平安需要之间的权衡。(4)矩阵式组织结构中职能部门与项目成员的联系强度要适中。职能部门的主要作用是供应人力资源保障,应从机制设计上保证不致发生“多头指挥”、“项目成员影响职能部门正常工作”的现象。 第 9 页 共 9 页