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1、企业绩效管理主讲:胡金华2021-8-14胜利的企业所需具备的要素健全的企业组织管理体系 适用于企业和国情的管理机制 建立健全优秀有效的企业文化系统的人才吸引和稳定方案 针对部门和个体的开展方案 独特有效的鼓励鼓励措施明晰明确的企业开展战略战略管理人才人员素质 绩效考核 管理团队 留人留心绩效管理与人力资源管理绩效管理战略战略组织构造 职位设计薪资管理职位评价年终考核开展规划员工培训 绩效管理与人力资源管理的关系人力资源管理内容人力资源规划企业设计工作分析招聘与录用培训与开发员工福利薪资管理员工绩效管理员工激励人事调整员工关系及管理一、 企业制度不规范,管理不善;二、 直接指点的各种要素; 三

2、、 工资收入低,福利差;四、 任务压力大; 五、 个人才干无法发扬,升职无望;六、 老员工多,同工不同酬,分配不公;七、 不喜欢企业的运作方式和固有体制;八、 在企业内缺乏指点注重和成才的人文环境;九、 没有个人开展的空间,升职论资排辈;十、 有比本企业更好的选择时机。 企业员工跳槽的缘由传统如今关注过去、秋后算帐针对人,评价性格气氛严肃感到忽然缺乏资料凭客观印象单向上下沟通我是老板强推下达明年任务目的参考过去,更注重未来针对事,评价行为气氛诚实、互信评价系统的延续性注重资料积累、充分数据凭现实根据双向沟通/员工有权知晓结果我是顾问和教练,详细建议提出问题、征求反响、倾听了解员工想法共同制定明

3、年目的绩效管理的历史性变化绩效管理的历史性变化与奖惩无关,干好干坏一个样、对考核结果的运用与处置方式不当奖酬与开展二大系统同时并举,绩效为根据的薪酬分配机制,建立利益共同体对绩效管理不注重,以为可有可无,绩效考核仅被视为一项独立的管理行为,并未与企业整体的人力资源管理及开发任务相联络高层指点亲身抓、公司成立绩效管理委员会、部门经理详细实施、人力资源部门协助、配合系列培训和辅导、发布系列政策制度流程对考核任务的组织与实施不够规范、严谨有详细缜密的实施方案、方案、工具、案例没有建立淘汰的人力资源竞争机制建立“末尾淘汰制、竞聘上岗绩效考核的内容目的建构不完善、目的:、不同职位运用同样目的、只重点考

4、核财务目的除了财务目的外,还要考核客户面、内部管理流程面和员工的学习和创新面的目的体系定位:、定位偏向、考评运用不对称定位明晰、考核规范明确考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和方式主义倾向严重甚至暗箱操作能有效地防止十多种绩效仿考核的误区新时代绩效管理系统的转变原有管理系统新的管理系统HR提供 全套执行部门主管 配合支持部门主管 主导执行HR提供 工具方法 等支持即兴式的方案管理考核系统化的7S管理一到十的绩效管理企业绩效管理系统的更新原有管理系统新的管理系统 客观的 - 考核 - 提升 - 培训企业绩效管理系统的更新 客观的 - 辅导提升 - 事例辅助 - 数听说话原有管理系统新的管理系统绩

5、效管理的过程及目的部门职能的明确化 主管管理 技艺的提升学习与开展变革管理学习型组织无机化组织 主管管理 态度的改动组织系统的更替关键考核目的才干资质愿景关键胜利要素营运管理价值观公司部门个人绩效管理与企业管理的关系2021年:聚米绩效管理体系建立年理念更新制度健全长效鼓励 管理提升 才干开展战略规划组织构造调整绩效管理的重要理念一观念一: 每一位部门经理首先是人力资源经理。观念二: 企业管理的中心是针对目的的绩效管理。观念三: 绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效。观念四: 企业绩效管理的终极目的并不只是利润最大化。不单是为了检查过去,重点是开展未来上下级是绩效同伴、部属高度责任心的参与

6、评价员工的行为而不是评价人奖酬与开展二大系统同时并举评价是一个不断进展的过程绩效管理的重要理念二开展系统薪酬系统1让绩效管理思想深化员工留意:这里既有考核者,也有被考核者心中,消除和廓清对绩效考核的错误及:鲜。不了解的东西员工是不会去自动自觉地去做的。 2及时更新,制定出明确可操作的考核规范。不考核的东西员工是不会去做的。 3绩效管理是一个继续和具有弹性的流程,这一流程包括经理们和他们一同任务的下属或同伴,在一个架构下就如何更好地一同任务以实现企业的目的的过程。 4偏重对未来绩效的规划和改善,而不是仅仅对过去的绩效作出方式上的评价和打分。绩效管理的重要理念三1绩效考核不等于绩效管理。 2绩

7、效考核不仅仅是主管给员工打分。 3绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。4绩效考核不是扣工资的工具和理由。5、绩效考核不是只在绩效低下时才运用。6、绩效考核不是可有可无的方式主义。7、绩效考核不是应付人事部的填表任务。8、绩效考核不等于发奖金。9、绩效考核不等于走方式和过场。10、绩效考核不等于只考核到部门。11、绩效考核不等于大锅饭。绩效考核的重要理念四绩效管理的重要理念五绩效考核等于纠正企业和员工对绩效管理的认识普遍存在的偏向。绩效考核等于表达个人的价值和作用。绩效考核等于表达岗位的价值。 绩效考核等于辅导下属,更好地改善下一步的任务。绩效考核等于提高整体的绩效程度。绩效管理的重要理念六1、满

8、足员工心思上的一种高层次成就感的需求和完成义务后所需的认可感;2、总结阅历,明确今后的任务目的;3、个人职业生涯开展方向的了解,使员工加强组织归属感;4、满足员工实现目的的参与感;5、找出差距,继续改良任务,提升才干。 - 绩效考核仅被视为一项独立的管理行为,并未与企业整体的人力资源管理及开发任务相联络。 对考核任务的组织与实施不够规范,严谨。 绩效考核的内容目的建构不够完善。 对考核结果的运用与处置方式不当。绩效考核中的误区一是目确实定方面:1目的:2不同职位运用同样考核目的二是考核定位方面:1定位: 2定位偏向 3考核运用不对称绩效管理常见误区三是周期设置方面:1考核期固定不变 2以考

9、核目的暂时定周期四是考核实施方面:1宽严不稳定 2暗箱操作3方式主义倾向 绩效考核的周期1、根据详细情况决议能否需求每周订方案、每月/每季度考核;2、对有硬目的的部门,可以实行每月考核的方法,但是需求在操作简单、填表式、重在沟通等方面加以改良;3、其他支持部门可以是每个季度或半年考核一次。不宜太密、太过繁琐。4、考核后需求在奖惩上跟上。没有实惠的东西员工是不会自动自觉去做的。 绩效管理应与企业开展阶段配套考核成熟度与薪资联系与晋升挂钩初期绩效考核标准不成熟部分绩效指标与薪资挂钩暂不挂钩中期业绩指标成熟行为指标不成熟业绩指标与薪资全面挂钩业绩做为晋升参考后期 业绩指标成熟行为指标完善业绩指标和行

10、为指标按一定比例与薪资挂钩行为指标和业绩指标按一定比例与晋升挂钩绩效管理应有支持机制保证1注重实践的人力资源甄选机制实力2实施适量淘汰的竞争机制压力、竞争力3建立利益共同体的协作机制合力4推行“任务学习的创新机制活力5营造全员责任环境影响机制责任力6依托规范制度的约束机制群体动力7以绩效为根据的薪酬分配机制效能、动力绩效管理的三个根底1.任务规划:理清各职位该做什么事每件事都有人在做 每个人都做正确的事2.绩效管理:确认做到什么程度是“好创建衡量目的 符合考核规范 3、“3R和“3P: - Right Person (适宜的人) - Right Position (适宜的岗位) - Right

11、 Payment (适宜的报酬)绩效管理系统:自上而下任务描画 & 战略方案 & 年度目的绩效规范察看 & 反响绩效考核绩效开展方案绩效管理体系的建立思绪1套政策2套表格3种技术4个阶段5档打分1套完好的绩效考核实施细那么根本大法实施细那么时间进程实施步骤实施方法管理机构培训辅导相关政策2套绩效管理表格3种先进的绩效管理和考核技术MBO目的管理技术KPI中心绩效考核目的技术BSC平衡计分卡技术S (Specific)代表详细,指绩效考核要切中特定的任务目的,不能笼统;M (Measurable)代表可度量,指绩效目的是数量化或者行为化的,验证这些绩效目的的数据或者信息是可以获得的;A (Acc

12、eptable)代表双方赞同认可并承诺。R (Realistic)代表可实现,指绩效目的在付出努力的情况下可以实现,防止设立过高或过低的目的;T (Time Limited)代表有时限,注重完成果效目的的特定期限。没有时限要求的目的几乎和没制定目的没什么区别.目的管理-SMART原那么 Focused Targets 集中重点的 目的不可以定的太多,太多就意味着没有重点. Empowerment Level 有授权等级的 对于为完成主要任务职责所采取的行动方案,必需界定员工在完成这一任务过程中所得到的授权等级。如:有的任务他可以完全做主,有的需求汇报上级。这样做的益处一是协助员工辨清本人的职权

13、范围,另外在考核时也要做适当的思索由于有时任务没完成好不一定是员工本身的责任。Weighted Grade 有权重要求的 在员工承当的主要任务职责中KRA,不同的KRA重要性是不一样的。在设定目的时,要把100%的权数依重要性不同分配给不同的KRA,这样一来可以让员工领会事情的轻重缓急,而且在考核中也会有不同的重要性的表达。目的管理-FEW原那么绩效考核是针对职责的考核考核的目的是针对岗位和个人,责任、权益、利益挂钩对等,出了问题能责任落实到人,打板子能打到直接责任者身上。每个企业都必需在运转现行考核制度后的一段时间,逐渐积累数据、逐渐推行到针对岗位的绩效考核制度。这是抑制大锅饭的良药。 中心

14、任务内容和任务成果 1、 绩效考核主要是考核任务业绩、中心任务内容和主要任务成果,不能舍本求末。2、 对于公司来说,只需职工完成了任务上设定的关键任务目的和义务,至于桌面清洁与否、不应作为业绩考核的主要根据。3、假设这些小项的分数而影响了一个员工的整体业绩甚至影响整个部门一个月的考核成果,那就阐明该公司的绩效考核就有偏向了。 关键考核目的-KPI举例本钱运营费用率实践与预算比数量销售人均效率利润增长率质量准确性可靠性退货率客户赞扬称誉反响客户流失率客户坚持率客户称心度财政方面利润或者净资产报答等怎样样?顾客方面顾客如何看我们?顾客想什么?内部流程方面我们能否有效、高产?创新&学习方面员工的开展

15、和组织学习怎样样?平衡记分卡-BSC财务方面资本报答率现金流量盈利才干销售利润应收帐款周转率用户方面与客户沟通目的单据量用户称心目的市场份额保管客户目的学习开展方面改良目的的比率员工称心度员工建议数量员工培训情况内部运营方面考勤管理各项任务流程制度应收帐款平安目的工程情况目的股东如何看我们我们擅长于什么我们在学习和创新方面做得如何用户如何看我们平衡计分卡衡量目的BSC与KPI举例指标项目计划指标实际数量评分 效益目标销售额指标利润指标成本控制指标应收帐款指标资金利用率指标1,200,0001,080,0000顾客目标管理目标发展目标评分根据规那么给出绩效管理的4个阶段 绩效管理不是一个单一活动

16、实践上,它是部门经理对于员工实行管理的系统过程。主要有四个阶段:l 目的设定l 目的实施l 绩效考核l 奖惩管理 这四个阶段具有内在关联性而且逐渐过渡到绩效管理,是基于公司的组织战略和企业目的,最终以支持这些组织战略和目的为结果。绩效管理,不仅仅是人力资源部的任务,它是公司全体部门经理和员工一同斗争、争取达成目的、同时促进员工的个人开展的双向行为。5档打分设计思绪l 1分: 没有完成主要的任务目的和任务目的。l2分: 只部分地完成了规定的任务目的和目的,或者有少数非主要的任务目的没有到达。l 3分: 完成全部任务目的,到达公司和部门规定的衡量规范。l 4分: 完成全部目的,其中有部分超出规定的

17、衡量规范,对于部门有很大奉献。l 5分: 超出多项任务目的和目的,明显做出优良成就,整个效绩表现对于公司或部门的胜利起到了很重要的作用,是其他员工在业务方面的楷模。 5档打分体系设计思绪A-出色一切领域表现出色B-很好关键领域达成并超出C-良好多数关键领域达成D-普通约半数关键领域达成E-急需改良多数关键领域未达成5%15%35%40%5% 以上绩效结果运用,应根据公司每年整体业绩情况有所调整,部门经理和人力资源部经理可提出建议,由公司总经理或绩效考核委员会决议。大纲举例第一部分:绩效管理综述:一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效目的的主要方式与内容五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分:关键绩效目的体系建立一、 关键绩效目的含义二、关键绩效目的设计根本方法三、关键绩效目的体系建立流程四、在实践任务中的运用第三部分:任务目的设定一、 任务目的设定的含义二、 任务目的的设计 第四部分:绩效方案 一、 绩效方案的含义二、 运营业绩方案的制定三、 员工绩效方案的制定 第五部分:绩效辅导一、 任务中的辅导二、 中期回想第六部分:绩效评价与绩效运用一、 绩效评价二、 绩效结果运用三、 绩效方案修订第七部分:附录一、绩效考核表二、目的设定表 谢谢各位!

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