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1、PAGE 9XX集团（修订） 工程管理办法二一二年十月目 录第一章 总则2第二章 组织架构及岗位职责分工2第三章 工程前期管理2第四章 工程合同管理3第五章 工程成本管理3第六章 工程变更和设计变更管理4第七章 工程进度管理5第八章 工程质量管理6第九章 “两点一线”工程管理7第十章 安全生产及文明施工管理7第十一章 工程验收和移交管理8第十二章 综合管理8第十三章 附则9总则为了强化集团各建设项目的标准化、规范化管理，确保工程质量、进度和投资目标的顺利实现，使集团公司获得最佳投资效益，特制定本办法。本办法是集团公司内部工程管理的纲领性、方针性文件，集团、地区、项目公司及其各合作单位必须严格遵

2、守和执行。本办法的条款如与国家规范、标准或地方法规有矛盾之处，以国家规范、标准或地方法规为准。组织架构及岗位职责根据工程管理需要，集团设工程管理中心，项目公司设工程（监理）部，在专业技术管理上采取两级管理模式。集团工程管理中心负责制定和修编集团工程管理制度，及各级工程管理部门的岗位职责，对集团各建设项目实行“指导、服务、监督和考核”。项目工程（监理）部同时履行建设单位和监理机构的职责，负责建设项目的生产和管理。详见工程管线部门架构及职责分工、监理工作管理细则。工程前期管理工程发包由项目工程（监理）部负责立项，报集团招标审核管理部门组织招议标，按公司相关制度流程审批后确定施工单位。工程管线参与、

3、配合工程类的招议标单位推荐、考察和技术评标。根据项目开发报建进度，项目工程（监理）部负责协助配合公司相关部门及时取得工程报建批复资料，并整理存档。原则上，施工组织设计（方案/措施）必须经监理机构、建设单位审批后方可安排正式施工。单位工程、单项工程、独立发包工程开工前必须进行集团内部审批后，由项目工程（监理）部书面通知施工单位开工。工程开工前必须组织图纸会审，未经会审的图纸不得用于工程施工，由此造成的损失由责任单位承担。重要分部、分项工程施工前必须由项目工程（监理）部组织试验施工，确定施工工艺和方法，以及与施工质量、验收和结算等相关的监控数据。工程合同管理工程类合同管理实行项目工程（监理）部经理

4、负责制。原则上，工程必须在合同签订后方可安排施工单位进场施工。项目工程（监理）部必须建立工程合同和款项支付管理台帐，集团工程管理中心负责检查和监督。工程成本管理施工方案中的施工工艺、施工方法应以“安全、合理、经济”为原则。各级工程管理部门对施工方案审查时应对方案的经济技术合理性进行对比分析，做好成本事前控制。项目工程（监理）部负责编制项目工程类资金支付计划，报管理部门审批。项目工程（监理）部负责确认已验收工程的形象进度，协助审核部门确认月度工程进度产值，协助办理相关预算外材料、设备和工程的审核议价工作。工程任务通知单必须进行内部审批后方可安排施工单位组织实施。工程任务通知单应包括：工程范围（工

5、作内容）、质量要求、工期要求和估算金额，工程实施完毕必须组织验收后方可办理工程签证。工程签证必须以工程任务通知单作为依据，工程签证只能作为工程量的确认依据，不能以任何形式反映单价或具体费用。集团工程管理中心负责对项目的工程签证进行不定期抽检和监控，对存在问题进行通报及落实整改。原则上，所有未完工或不合格分项工程不得进行工程计量和工程款支付。工程验收合格（单位工程或需政府专业部门验收的单项工程必须通过政府专业部门的验收和取证），并办理竣工验收结算初审意见表后方可进行工程结算。对施工单位因工程质量、进度节点、安全文明等奖罚情况必须在项目工程进度确认表和竣工验收结算初审意见表中体现。 详见工程成本管

6、理细则。 工程变更和设计变更管理工程变更：在施工过程中，由于施工单位自身的原因，无法按照原图纸设计（施工方案）进行施工而要求对原设计（方案）进行修改。工程变更原则上由施工单位负责变更损失，如果涉及工期或建设单位成本增加的，必须按规定进行报批。设计变更：由于图纸设计原因或建设单位要求对原设计进行修改。设计变更应分清实施情况，严格控制签证办理。工程进度管理集团工程管理中心和项目工程（监理）部应按照集团营销管理制度相关要求，参与项目单位/单项工程交楼时间会签。项目工程（监理）部按照项目公司签订的责任书或项目的开发、营销计划编制项目单位工程总控节点计划，并进行报批，集团工程管理中心负责计划的锁定管理，

7、单位工程总控节点计划的调整必须按规定进行报批。单位工程工期指导标准是编制项目单位工程总控节点（调整）计划和单位/单项工程施工进度计划的参考依据。单位工程总控节点包括：开工、地下室底板/工程桩、0.00结构、预售形象进度、两点一线、主体封顶、外排栅拆除、室外市政园林、工程完工、竣工验收、交楼。单位工程总控节点计划原则上必须作为施工合同的附件，同时在合同中注明工期提前和延误的奖罚措施。项目工程（监理）部应督促施工单位根据项目单位工程总控节点（调整）计划编制单位/单项工程施工进度计划、阶段性施工进度计划和月、周施工进度计划。工程进度必须实行动态管理，集团工程管理中心对项目的工程进度进行定期、不定期抽

8、查，对总控节点的完成情况组织确认工作。 详见工程进度管理细则。工程质量管理项目工程（监理）部必须对总包单位的分包单位的资质进行严格审核，严禁无相应资质的单位参与项目的工程施工。施工单位主要施工机械必须办理进退场验收手续。原材料、构配件、设备等进。┕さノ槐匦氡ㄑ，经验收合格后方可使用，不合格的材料、构配件、设备不得在工程上使用。材料、设备必须符合施工合同中材料、设备清单的要求，装饰材料必须与确认的样板相符。按规范要求需要复检的材料使用前必须执行“见证取样送检”制度。重要分项工程、工序必须做“施工样板”，经验收合格后方可大面积施工。交楼标准确定后，项目工程（监理）部必须组织施工单位按交楼标准做

9、施工“样板间”，经验收后方可大面积施工。分项工程未经验收或验收不合格，不允许进入下道工序施工。集团工程管理中心定期或不定期对所管项目的工程验收情况进行抽查，核定验收结果。项目工程（监理）部应按照建设部房屋建筑工程施工旁站监理管理有关要求，对有关部位设置监控点并组织旁站监督。出现质量问题（事故），项目工程（监理）部必须按规定时间、程序进行上报，对隐瞒不报的追究有关人员的责任。对因管理疏忽而引起的质量问题（事故）给公司造成经济和名誉损失的按公司规定追究有关人员的责任。工程质量问题（事故）处理完毕，项目工程（监理）部组织有关单位进行验收并确认，具备复工条件的，由施工单位书面提出复工申请，经审批同意后

10、方可复工。详见工程质量管理细则。“两点一线”工程管理“两点一线”指：销售中心、样板房及看楼通道区域，由项目公司统筹管理。“两点一线”工程验收由项目公司组织，相关部门参加。安全生产及文明施工管理工程管理部门必须严格遵守“安全第一，预防为主”的指导方针，做好各建设项目的安全生产及文明施工的检查和监督工作。安全管理的重点部位，项目工程（监理）部应落实施工单位编制专项施工方案，审批后方可组织施工。原则上，总承包单位负责施工现场的安全生产及文明施工的统一管理，所有甲方独立发包和分包单位必须服从总承包单位的安全文明施工管理。项目工程（监理）部明确现场安全文明施工管理负责人，负责现场安全文明的统筹管理。出现

11、安全事故，项目工程（监理）部必须按规定时间、程序进行上报，对隐瞒不报的追究有关人员的责任。安全事故处理完毕，确认现场安全隐患已消除，由施工单位书面提出复工申请，经审批同意后方可复工。交楼前两个月，由项目工程（监理）部组织协调各参建施工单位及物业公司做好交楼区域的安保方案，并负责落实和实施。详见安全文明施工管理细则。工程验收和移交管理单位/单项工程、独立发包工程必须进行工程初验和竣工验收。工程初验由项目工程（监理）部组织，相关单位（设计单位、营销中心、物业公司、施工单位）参加。单位/单项工程竣工验收由项目工程（监理）部组织，集团工程管理中心、设计单位、勘察单位、施工单位等相关单位参加。需政府主管

12、部门参加的，按政府部门的有关规定执行。工程竣工验收合格，项目工程（监理）部负责组织与物业公司办理移交或托管。工程移交或托管由项目工程（监理）部组织，物业公司和施工单位参加。原则上，工程完成竣工备案方可向业主交楼。 项目工程（监理）部对工程保修期间的质量维修负有监督和管理责任。工程保修期满必须组织保修终结验收，验收合格后与施工单位办理保修终结手续。详见工程竣工验收、移交与托管管理细则。综合管理集团工程管理中心对集团所有建设项目组织定期或不定期生产检查，根据检查结果对项目工程（监理）部进行工作考核。项目工程（监理）部组织各相关施工单位对所管项目工程进行定期或不定期检查，并将检查结果按制度要求上报集

13、团工程管理中心。项目工程（监理）部负责建立项目工程管理台帐，并按要求报集团工程管理中心审查和备案。集团工程管理中心定期组织项目工程（监理）部人员召开季度、半年度和年度工作会议。集团工程管理中心每年组织一次工程管线的评优活动。项目工程（监理）部必须每周组织或参加监理例会。集团工程管理中心定期或不定期组织项目工程管理人员进行培训和考核。项目工程（监理）部定期或不定期组织内部培训、学习。集团工程管理中心、项目工程（监理）部每月组织编写工程月报一期。集团工程管理中心每季度编辑珠光工程一期。项目工程（监理）部每季度负责编写工程案例不少于两篇，集团工程管理中心负责工程案例的收集、整理和汇编。详见工程月度生产检查管理细则、工程管线评优管理细则、工程月报管理细则、工程例会管理细则。附则本办法由集团工程管理中心负责解释。本办法自颁布之日起实施。