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1、.精品资料网cnshu25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座：.；精品资料网cnshu 专业提供企管培训资料中國汽車產業再出發全球汽車製造商可將整輛汽車的製程外包給中國廠商，有效控管在中國投注的本钱與資金，為全球營運kok电子竞技圖增添一處战略要塞Paul Gao本文譯自 HYPERLINK mckinseyquarterly/links/4897 A tune-up for Chinas auto industry麥肯錫季刊, 2002年第1季 面對未來五年全球汽車銷售量陷於停滯的前景，世界最大的幾家汽車製造商莫不處心積慮，想在中國這個少數被看好的市場之一攻佔一席之地。中國國內汽車銷售量，正以每年1

2、0%以上的速度成長，未來五年內，能够高達全球成長率的15%。到目前為止，全球汽車製造商在中國採取的合資战略頗為胜利，他們使出大手筆，投資在中國协作夥伴經營的裝配工廠。但是隨著中國大陸市場競爭越趨猛烈，為追求有利可圖的市場佔有率，他們能够必須另外採取新的對策。採取輕資產战略asset-light strategy，可促使主要汽車公司全力發展本人最擅長的產品與品牌研發作業，至於零件供應，以及整個裝配流程，則都外包給中國汽車製造商，以充分利用他們頗具競爭優勢的本钱結構。儘管在這種出路看好的市場縮小投資規模，能够顯得頗為大膽，但是，將製造業務外包，在其他行業並非少見，而且在汽車業亦非史無前例。尤其是中

3、國汽車工業及市場的特性，更使得外包的作法特別具有吸引力。外包作業有助於中國汽車製造商跨出躋身全球生產基地的第一步，但欲使此一战略奏效，全球汽車製造商必須培養中國夥伴的技艺，相對地，這些中國夥伴也必須坚信，欲創造具有全球競爭力的產業，從事代工生產將比自創品牌更為有利。猛烈的競爭蓄勢待發儘管2000年中國汽車銷售量超過210萬輛，僅次於六個國家，但是其轎車市場才處於起步階段。的確，中國每年汽車銷售量僅有60萬輛，平均每千人汽車擁有量不到10輛，相較之下，台灣為250輛，德國及美國則超過500輛。但是，隨著路況改善，新的銷售及經銷通路建立，汽車市場控制解除，以及中國参与世貿組織World Trade

4、 Organization，WTO，汽車需求量勢將隨著中國經濟繼續成長而擴大見圖一。全球企業與本地公司組成分量級的合資企業從事生產與銷售，在滿足上述需求方面，最佔優勢。福斯汽車在中國稱為大眾汽車進入中國市場僅僅15年，如今中國有超過一半的轎車來自該公司在長春及上海的合資工廠。其餘數量則幾乎由其他外國合資企業所囊括，約佔43%見圖二。在這些外國勢力結盟的陰影之下，20家本國車廠市場佔有率僅有3%。由於全球大企業越來越關注中國市場，本地工廠在研讨發展、產品開發及銷售與行銷方面落後他們太多，能保住現有微薄的佔有率就算不錯了。此外，戴姆勒克萊斯勒、通用汽車及福斯汽車都在計劃擴充，福特汽車已經成立該公司

5、首家轎車合資企業，而寶馬汽車BMW也宣佈正與華晨中國汽車公司Brilliance China Automotive進行協商，未來能够由該公司負責在中國組裝其3字頭及5字頭的車型。尤有甚者，有史以來第一次，這些全球汽車製造商计划在新車型及升級車型於成熟市場推出數個月後，立刻就引進中國。此一發展無疑將終結福斯公司桑塔納Santana車型獨領風騷的局面，這種1970年代的車型在其他地區早已停產，在中國推出後業已15年未曾做過任何改良，卻是銷路最好的車種。中國参与WTO後，進口關稅將大幅度降低，使國內製造商蒙受的壓力更加沈重見圖三，而全球汽車製造商也可獲准在本人最為擅長的領域，自行經營包括銷售、服務與

6、經銷等業務，甚至提供購車顧客貸款，這種服務在個人信誉缺乏的市場勢必大受歡迎。對擁有全球品牌的廠商而言，战略上的重點已不在於能否進入中國市場，或如何與中國廠商競爭，而在於如何爭取或整合有利可圖的市場佔有率。對中國的汽車製造商而言，這意味著他們必須越來越仰賴那些全球企業的战略，以實現其宏圖大志。輕資產战略有其必要想在中國市場競爭，就必須花大錢，例如，通用汽車僅僅上海工廠一處就耗資15億美圆，而福斯汽車兩個合資企業的設備就花掉17億美圆。多虧這個產業遭到保護，所以這些投資大部份已經回收：由於關稅高達80%至100%，車價比美國與歐洲同種車型高出150 %以上，因此胜利的中國合資企業享有別處所無的高獲

7、利水準。就舉其中一個例子，本田汽車在廣州的合資企業每賣出一輛雅哥Accord汽車，就可獲得超過三千美圆的淨利，是美國同車型的三倍。不過，隨著競爭越來越猛烈，這樣的高利潤已開始遭到壓縮。桑塔納的標準車型儘管技術已經升級，2001年10月底訂價仍條降至11萬5千元人民幣，五年間降幅達25%。未來關稅降低，價格自然也會跟著下降。同時，市場競爭加。瑢⑻岣咪N售與行銷本钱，而車型加速升級，更意味著需求不斷進行大筆投資，以更新裝配工廠的機械設備。儘管財務回報越來越不穩定，全球企業卻必須困守已經投注的直接投資，這種情況在其他地區非经常見，而中國幾乎是新興市場中独一本人擁有大規模汽車工業的國家，因此能够是這類

8、企業的轉捩點。對欲採行輕資產战略的全球汽車製造商而言，必須將汽車製造流程外包給中國製造廠商，假设這些公司能夠滿足這類生產需求，正如中國公司在其他行業的表現一樣，與他們协作的全球企業將可享遭到許多利益。首先，全球汽車製造商可望繼續保有在中國從事生產的利益，即不受中國入世後繼續採取的非關稅進口障礙例如配額及授權控制所限，尚可享有廉價勞工，低廉的運費，以及當地政府提供的種種優惠。值得一提的是，這些全球大廠為享有這些利益所必須承擔的財務風險，遠比自行製造來得低。其次，外包生產亦有其直接利益。全球汽車製造商付出的資本可較過去減少達40%，相對的投資報酬率卻可提高60%。另外，因委外生產省下的資金也可集中

9、用於創造較高價值的產品發展與設計，以及銷售與行銷。這些全球大企業也因此可努力發展在中國才剛萌芽的售後服務市場，包括零售融資、租賃、服務、維修、更換零件及出租等，中國入世後，這些領域都已全部開放。在已開發國家，這些業務佔汽車業總利潤比率高達57%，但在中國，稍具規模的廠商卻寥寥無幾見圖四。最後，全球汽車製造商可因承包的中國廠商專業化程度提高及規模擴大，獲得間接利益；而這些中國廠商最大的利益則在於得以培植昂貴的技術與產能，用來服務更多的顧客。就這些中國裝配工廠的既有規模與自動化程度而言，只需工廠產量加倍，單位本钱就可降低5%。總有一天，全球各品牌大廠會利用中國的資源，向其他市場提供品質精良、價格具

10、有競爭力的汽車，相對地，中國工廠的產能亦可擴充至有效降低本钱的最正确水準。就許多方面而言，這種輕資產战略與某些全球汽車製造商近來大獲胜利的銷售與經銷方案不謀而合。自1999年中以來，奧迪Audi汽車、通用汽車及本田汽車的經銷商已經在中國的設備及其他基礎設施耗資超過2.5億美圆。奧迪汽車是此一战略的胜利案例，該公司在培養中國公司的銷售與管理技艺方面著力甚深，但在生產流程方面卻未投入任何資金。該公司花費一年以上的時間精挑細選，才擇定三十二家經銷商，這些企業家來自汽車工業及其他行業，具有市場意識，雄心勃勃，而且在營業場所與業務成長方面都能自給自足。將生產製造這類最根本的流程外包，總是會引起養虎為患的

11、隱憂。採取輕資產战略的公司自然不希望最後落敗在本人一手培育的工廠手中。不過，儘管商場無常，全球汽車品牌大廠倒是有很好的理由大可寬心。在汽車工業中，公司贏得競爭優勢的要素，主要在於設計才干、品牌行銷、經銷通路和以高效能引擎為首的少數關鍵零件；公司的利潤則來自銷售、服務、融資及租賃。裝配作業外包，不致迫使公司必須將這些關鍵領域的技巧一併轉移，且站在公司立場，也不應該置這類競爭優勢於險地，這也是為何思科系統、惠普及IBM這類公司將他們最頂級的硬體系統外包生產時，依然老神在在，不受威脅。美夢成真對全球汽車製造商而言，將製程外包並非新鮮事：保時捷的Boxter有一部份由芬蘭的華爾梅特公司Valmet製造

12、，德國的卡門公司Karmann同時替賓士及福斯汽車生產敞篷車。這些胜利的案例顯示，即使在頂級車市場，顧客心目中知名品牌的款式、性能及售後服務比製造地點重要得多。此外，中國國內一些較為胜利的汽車製造商，例如上汽集團 上海汽車工業集團公司，英文縮寫為SAIC，幾乎已經成為通用汽車及福斯汽車的外包製造商，這些中國公司必須為其產品的品質負起完全責任，並依要求利用全球协作夥伴的技術與管理人才。然而，通用汽車及福斯汽車在這些工廠也都投下鉅資，具有股東身份。在真正的製程外包作法中，發包及承包雙方彼此間的關係須區別得更為清楚。外包作業在中國如欲胜利，必須具備兩項條件。第一，本地零件供應產業必須完成已經開始進行

13、的整合及品質改進任务，以符合全球各種車型再數量與規格上的要求。第二，全球公司應該繼續將技術與管理技艺傳授給合適的中國工廠。大多數全球企業體認到，假想象製造出本钱及品質具有競爭力的汽車，非有堅強的本地供應商作為後盾不可。本地零件免繳進口稅，而且即使在WTO架構下關稅將會降低，其他當地製造的優勢依然存在，特別是較低的運輸本钱以及更快的供應速度。中國的零件供應市場，競爭比以往更猛烈，產品品質也比過去提高。2000年底，全球10大汽車零件供應商每一家都已經在中國設立據點，其中許多家還將零件外銷到歐洲及北美洲。由於中國朝向全球化方式發展，而且中國公司趨向於將本人的零件生產外包，再加上國家政策大力支持，在

14、這些要素驅動之下，中國零件產業已經開始進行整协作業。但是全球汽車製造商還有很多可以著力之處。其中之一就是繼續將本地的產能與國際專業知識相結合，福斯汽車與其合資夥伴上汽集團、主要國際供應商，以及有意使汽車業成為當地中心產業的上海政府，在這方面就协作得非常胜利。汽車製造商也可以堅持他們的經銷商網絡只能出卖有品牌，品質有保证的零件，而非那些佔售後維修市場一半以上的國內仿冒品。但是僅有強大的本地零件工業還不夠，假设全球汽車製造商想仰賴本地生產，他們就必須支持中國裝配工廠提升品質並擴大規模。更多的資金投資，即使能夠提供，也非必要；全球公司應該提供的，乃是將技術與管理專才注入正在進行整合的工廠。BMW與華

15、晨中國汽車公司Brilliance China Automotive建立的协作關係就是一個很好的例子。華晨汽車針對其所構思的中華Zhong Hua轎車，不但聘請義大利汽車設計大師喬治亞羅Giorgetto Giugiaro開設的義大利設計公司Italdesign負責設計，而且還特別建造新工廠，對工人實施訓練，以生產此款汽車。BMW不但未將華晨汽車視為具威脅性的競爭對手，反而還派出工程師及技師援助這家中國公司，不僅幫忙設立生產線，還協助訓練參與生產流程及品質控制的工人、工程師及經理。假设華晨公司在中華轎車一案胜利地證明自已的實力，BMW將赞同該公司在瀋陽工廠為其裝配3字頭及5字頭的車型，銷往東亞

16、市場。豐田Toyota汽車與天津夏利Tianjin Xiali的协作關係，則是另一種培養中國公司技艺，使雙方互蒙其利的方式。2000年豐田汽車授權天津汽車生產以日本豐田Platz/Vitz為基礎的車型在美國名為Toyota Echo，並以天津夏利為行銷品牌。此種作法使豐田公司可以一面協助天津汽車培養實力，一面從授權生產及供應汽車零組件得到收益，且完全不會對豐田本身的品牌呵斥風險。豐田並宣佈與天津汽車成立合資企業，生產全新的車型，預計這款新車將在今年底以豐田的品牌推出。儘管豐田天津屬於合資企業，但是前述分階段進行的作法，一樣可以適用在生產完全外包的狀況。在一切這類协作方式中，外包作業勢必使雙方相

17、互依賴的程度加深：假设中國工廠無法趕上生產進度，與其协作的全球買家將受害；而假设全球買家下單的數量缺乏，中國工廠一樣遭殃。此外，全球汽車製造商仍必須留意保護他們本人的智慧財產權，及產品品質標準，儘管信譽良好的中國裝配廠如今都體認到，假设他們剽竊协作夥伴的智慧財產權，或者品質無法達到標準的話，將會危及那些利潤驚人的全球生產外包業務。外包方案對於在中國所佔市場佔有率較。蚴峭顿Y水準較低的全球品牌而言，輕資產的製造方式顯然最為合適，因為這種作法使他們得以提高資本運用效率，避開猛烈的競爭。但是，在中國規模比較大的玩家，一樣可以運用此種战略。 首先，儘管乍聽之下有些聳人聽聞，但是績效良好的合資企業，可

18、以將其產能提供給其他品牌运用。此一战略在通用汽車與豐田汽車於加州成立的合資企業NUMMINew United Motor Manufacturing Incorporated運用得非常胜利，儘管這兩家公司確實互為競爭對手。現代化的汽車工廠非常靈活，能夠生產多種不同車型，而且儘管車型不同，一樣可以迅速轉換。但是，這種做法還是有其侷限。福特汽車與福斯汽車在巴西协作成立的Autolatina最後不歡而散，就是因為這兩家公司利用該工廠製造彼此直接競爭的車型，而非性質互補的產品線。一旦本地市場需求超過合資企業現有產能上限，全球汽車製造商也可以轉向外包生產。此外，他們可以降低在現有工廠的投資，使中國的夥伴

19、可以承接其他公司的外包生產業務，或者該家外國夥伴也可以將抽出來的資金運用在汽車價值鏈中其他更能創造價值的環節。長遠看來，全球汽車製造商可以好好培養中國协作夥伴，使他們成為其他市場的供應商。全球公司已經開始將低檔及中檔汽車的裝配作業轉移到本钱較低的國家。就連工會勢力高居德國首位的福斯汽車，也已經在波蘭、葡萄牙、斯洛伐克及西班牙裝配VW的車種。特別是面臨全球經濟不景氣，沈重的生產本钱壓力一定會迫使全球大廠把中國列入考慮，因為這個國家勞工本钱只需歐洲、日本及北美洲這些已開發市場的三非常之一。中國汽車廠有何可圖外包生產，對中國汽車工業而言，吸引力並不強，因為它長久以來，不断將日本與南韓同業自創品牌成為

20、全球領導者的事蹟，奉為典範。但是那些支撐日本及南韓經濟發展方式的條件，如今已不復見。中國毫無奧援，既不能够遇到那種1970年代式的石油危機將日本推向領先位置的省油汽車，已成為當今必備的標準規格，也缺乏當年協助南韓品牌攻入歐洲與北美低檔汽車市場的有利匯率。此外，在一個已經發展成熟且競爭猛烈的全球產業中堅持自力更生，勢將接受極高的財務風險。針對普羅大眾市場開發的新車型，其研發本钱已經飆升至10億美圆以上，而大多數居領導位置的全球汽車製造商，長期以來財務績效表現極差。日本一度所向披靡的三菱與日產汽車，以及南韓的大宇、現代與起亞汽車等，紛紛堕入姿态，迫使中國政府官員及業界主管重新反省其政策。儘管歷經二

21、十年的堅定改革，迄今依然沒有哪家中國本國汽車製造廠的規模與技艺，足以發展出具有全球競爭力的產品。相較之下，委外製造風險較低，報酬也相對較高。電子製造服務業的領導廠商旭電公司Solectron在獲利率及投資報酬方面，比起那些擁有本人品牌的顧客表現更為出色。全球各地汽車零件專業廠商以及模組供應商比他們供應的品牌大廠，享有更高的投資報酬。而且，巴西、英國及西班牙的汽車裝配廠都是全球汽車製造商設立的子公司，中國則不然，由於本地一切權遭到保護，因此可自行保有該行業產生的價值。當中國企業培養出本人的製造技艺及資本之後，有些公司能够计划推出本人的全球品牌，甚至想收購財務狀況欠佳的外國品牌，然後加以重組，就像

22、馬來西亞的普而騰汽車Proton收購英國蓮花汽車Lotus一樣。但是，花費幾十億美圆推出一個出路未卜的品牌，同時卻將有利可圖的外包製造客戶拱手讓給本地競爭對手，大多數公司只需想到這種景象，都會再三考慮。 中國汽車製造商應如何做好準備，以勝任外包工廠的角色？答案就是他們現在已經著手的準備任务：進行整合、添加生產力，提升品質，以及建立以他們本人為源頭的全球關係網絡。長期看來，由於新車的研發本钱不斷上升，銷售量必須達到相當水準，本钱才能够回收，所以中國市場只夠容納五家或六家大型汽車公司，而這些公司要不是與大型全球同伴协作的合資企業，就是中國人本人擁有的外包製造商。其中最能够脫穎而出的是第一汽車集團F

23、irst Auto Works, FAW、廣州本田汽車 Guangzhou Honda、上汽集團SAIC，以及華晨汽車Brilliance這類公司，他們所具備的生產力及品質，足以提供全球汽車製造商所要求的產品。但是，大多數中國國內工廠目前都受制於生硬的生產制度，導致資金嚴重浪費，生產週期冗長而不穩定，產品品質低劣。這些落後工廠的當務之急就是向國內領導廠商學習他們績效卓著的生產方式，採取嚴格控制產量的精實生產方案lean-manufacturing initiatives，還有，每次因作業效率不佳呵斥產能降低時，就追加投資的廉价行事作法，應予杜絕。由於大多數全球汽車製造商從1999年才開始在中國進行大規模投資，所以現在就鼓吹汽車業削減其資本投資，顯得很奇异。但是，為有效因應中國結構性改革與消費者需求變化的性質及速度，汽車業者必須經常不斷檢討其採取的战略。隨著利潤降低，生產者的战略必須是既能提高市場佔有率，又能有效控制本钱。欲贏得市場佔有率，全球汽車製造商應該專注於在中國建立新的銷售與經銷網絡，在全球各地研發產品與品牌。至於有效控管本钱與資金方面，對於那些現在就願意充當開路先鋒的西方汽車製造商而言，將整輛汽車的製造流程全部外包給中國公司，能够不失為一躍胜利的战略。