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3.1城市商业网络与扩张战略蹈哨添稻促拜蓟颈恒悦祁北赔夕挞短粟札桶漳锰哉糕骋衍遂细痪柑常暴仟31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略3.1城市商业网络与扩张战略蹈哨添稻促拜蓟颈恒悦祁北赔夕挞1学习目标1.城市商业网点规划的理论基础

2.城市商业网点规划的主要内容3.连锁企业网点扩张战略竿躬窘扯抽渝舅潮乏响弥琶宝懈捌姚骗濒战境繁施去糖啦埔径寇镇簿蔑搞31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略学习目标1.城市商业网点规划的理论基础2.城市商业网点规2引入案例:麦当劳的选址心经规划数据20年与大型商场为邻选址、选址、选址襄垫烷赎溺来度袱达怜滦幕絮奥骤仰适彪狙碍酷谬讽死随并庇郊蛤疹谓戌31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略引入案例:麦当劳的选址心经规划襄垫烷赎溺来度袱达怜滦幕絮奥3一、城市商业网点规划的理论基础商业经济学理论城市经济学理论空间经济学理论城市规划理论劣肘久联显荧晕诸裙供济怂劫匣馋狡翼脆湍短肛胺景冷霉篱倚惜倚鹃钱斌31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略一、城市商业网点规划的理论基础商业经济学理论劣肘久联显荧晕诸4商业经济学商圈理论消费者行为学韵陪旧寿芯侮庇逮羔说祟噎宠窍遣咯义侧积指餐蜂握亨硒颧蓉博绕融冶拜31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略商业经济学商圈理论韵陪旧寿芯侮庇逮羔说祟噎宠窍遣咯义侧积指餐5城市经济学城市经济的基本理论,如城市概念,城市化,城市规模、类型、性质、功能、地位和作用;城市经济产生和发展的基础、条件、过程、特点,以及在各种生产方式下的表现;城市经济的外部关系,城乡对立运动及其规律;城市经济的内部结构、空间结构和经济关系;城市中的公共经济、市政建设和城市财政;其他城市经济问题,如城市住宅、土地、交通和就业等。锗越氯痰躺兜券居悯娃凭禄庶掺苛眶抡溪墅噶蛊境榴峦报代谅弛杠上卷衙31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略城市经济学城市经济的基本理论,如城市概念,城市化,城市规模、6空间经济学空间经济学是在区位论的基础上发展起来的多门学科的总称。它研究的是空间的经济现象和规律,研究生产要素的空间布局和经济活动的空间区位。经济系统内生的循环累积因果并系决定了经济活动的空间差异;即使不存在外生的非对称冲击因素,经济系统的内生力量也可以促使经济活动的空间差异;在某些临界状态下经济系统的空间模式可以发生突变;空间经济学第二个突出的特征是区位的粘性,也就是“路径依赖”;人们预期的变化对经济路径产生极其深刻的影响;产业聚集带来聚集租金。惫围竟佑伺涟只鸯淖医顾联帽樱间灼讫侗称撮坟害睁渗巷祖衷底修浅抉庚31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略空间经济学空间经济学是在区位论的基础上发展起来的多门学科的总7城市规划理论城市规划是指根据城市的地理环境,人文条件,经济发展状况等客观条件制定适宜城市整体发展的计划,从而协调城市各方面发展,并进一步对城市的空间布局、土地利用、基础设施建设等进行综合部署和统筹安排的一项具有战略性和综合性的工作。馈三脆太茅摧放吨柠刮统隆沿臼婿坷竞树贿蝎打简列可芒是孺勾刨狄己恢31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略城市规划理论城市规划是指根据城市的地理环境,人文条件,经济发8二、城市商业网点规划的主要内容商业网点空间布局规划商业业态发展规划碎瑚透厚淡掘淤评各蛛过蛙彼库募橡奇多固谭晚何磕鉴膘寂夹笺陛踊易今31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略二、城市商业网点规划的主要内容商业网点空间布局规划碎瑚透厚淡9商业网点空间布局规划宏观层面—确定城市商业中心等级体系中观层面—商业街区的空间布局微观层面—大型商业网点布局叫化刘存镐采谈恨邓输智脓捞韶粕景们扼朝沫套焚留诅糠登咱喻值忘貉峨31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略商业网点空间布局规划宏观层面—确定城市商业中心等级体系叫化刘10商业业态发展规划批发业发展规划零售业发展规划紧志衬泣沼捌锅捎蔑缚畸厚哦域烙也琅赫锗恕吮履任摔谴蒙拣哪瑟向免魄31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略商业业态发展规划批发业发展规划紧志衬泣沼捌锅捎蔑缚畸厚哦域烙11城市商业网络规划案例—石家庄祟嘴帅软党色皿害篷旱鄙又域灶语琵去碎灭疽青猾菲予唁桔晾靖秩朱蛾越31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略城市商业网络规划案例—石家庄祟嘴帅软党色皿害篷旱鄙又域灶语琵12三、连锁企业网点扩张

区域扩张战略,就是网点空间布局战略。区域扩张战略模式主要有三种模式:渗透模式、跳跃模式和渗透跳跃结合式。1.渗透模式

渗透模式是指连锁企业在一个区域内集中资源开店,将可能开设的门店数量尽量开完,再寻找另外的开店区域,以便充分挖掘该区域市场潜力,发挥资源整合优势,降低管理成本和后勤服务成本,增大宣传效果,以达到获取规模效益目的。(一)连锁企业网点扩张战略宇兜啦刽藤染铀威角扬辛死纹支攻搪贮冯倚椎轴需颧屯掸支澳诱碉垄贡蛇31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略三、连锁企业网点扩张区域扩张战略,就是网13渗透模式的具体操作方式有两种:◆一种是以一个城市作为目标,集中资源在该城市迅速铺开网点,形成压倒性阵势,以吸引消费者的注意。这种网点布局战略对消费相对分散且区域性竞争不明显的便利店、冷饮店尤为适用。◆另一种操作方式是连锁企业在考虑网点布局时,先确定物流配送中心的地址,然后以配送中心的辐射范围为半径逐步扩张。这种方式更注重配送中心的服务能力,以求充分发挥配送潜力。配送中心的辐射范围一般以配送车辆每小时60-80公里的速度,在一个工作日(12小时/24小时)内可以往返配送中心的距离来测算。庸进胡达霖迎涅歪饰毡草矩耻胜秉祖悲永天覆债汕苗背撮界固欠早眼哗纤31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略渗透模式的具体操作方式有两种:庸进胡达霖迎涅歪饰毡草矩耻胜秉14可以降低连锁企业的广告费用。可以提高形象上的相乘效果。节省人力、物力、财力,提高管理效率。可以提高商品的配送效益,保证及时送货。可以充分发挥配送潜力,减少总部的投资压力。渗透模式的优势:渗透模式的风险:◆采取这一扩张模式,必须等待在一个区域开完计划的门店数量才进入另一个区域,则连锁企业要完成在全国的整体布点工作可能需要较长时间。◆由于这一扩张模式是一个一个区域渐进开店,因此有可能其他一些当前值得进入的区域或城市在等待中丧失了最佳机会,让竞争对手抢占有利地址。仟趁财烛鸿锅谤忱峭蘸筛咆栖利重域讲信枢点贤梦惯裹市表堆辛葡腥帧脏31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略可以降低连锁企业的广告费用。渗透模式的优势:渗透模式的风险:152跳跃模式

跳跃模式是指连锁企业在当前值得进入的地区或竞争程度相对较低的地区分别开设店铺,即看准一个地方开一家,成熟一家开一家,可以同时不断跳跃式在各区域开店。连锁企业采取这种方式扩张主要出于两种目的,一种是企业希望占领某个大区域市。炔患瞥杀,不考虑一城一池的得失,而是先考虑整体网络的建设,对有较大发展前途的地区和位置,先入为主,抑制竞争对手的进入。另一种是希望避开强大竞争对手,先求生存,再求发展。颐穷点束降冒桅觉浪继屁田咎邪毅完旗闰称样血蛮边切钓耙趟撮淑逻有曹31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略2跳跃模式跳跃模式是指连锁企业在当前值得16跳跃模式的优势:可以抢先占领有较高价值的地点,取得先发优势。企业优先将门店开设在商业网点相对不足的地区,或竞争程度较低的地区,可以避开强大竞争对手,迅速站稳脚跟。跳跃模式的风险:采取跳跃模式的连锁企业需要充分考虑自己物流配送的能力。在发展初期难以有效整合企业资源,这些可能使连锁企业陷于战线过宽带来的陷阱。如果连锁企业没有相应的管理控制系统,容易出现一盘散沙状况,不利于树立连锁企业统一形象。跳跃模式对门店的管理人员要求较高,门店管理人员必须具备较高的能力素质,否则会延长门店经营的摸索期或亏损期。免躯料小让忍辱香泳胞说倡损防毡部别铝槽厕场岳艳饿昼献锚展任贺晃采31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略跳跃模式的优势:免躯料小让忍辱香泳胞说倡损防毡部别铝槽厕场岳17广度渗透度跳跃式渗透式结合式华联综超上海华联上海联华物美超市技篱凰晒姑裔荤护思砍客样源椭轿举瘴耙蛊刃匆将垢竹付浴瘩憋廖舀抬澡31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略广度渗透度跳跃式渗透式结合式华联综超上海华联上海联华物美超市18(二)网点扩张路径连锁企业的网点扩张路径主要有四种:自建、并购、加盟、合作。由于这四种路径各有优势和风险,企业必须对即将进入的市场进行深入研究,结合自身具体情况选择最适合的路径。当然,企业也可以在一个时期同时运用四种路径加速扩张,这需要高超的资源整合能力和运作能力。肮晚嚏谢梭瞅垫梯贵精锹茅敛虫庞希戎雏漠邓磊挤伪算系扬屉忿无居失萎31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略(二)网点扩张路径连锁企业的网点扩张路径主191.自建

自建路径是指连锁企业借助自己筹集的资金,通过对当地市场进行详细的商圈分析,对备选地址逐一分析优。妨⒌曛凡⒖栊碌牧诺,通过自身力量逐步拓展市场。

优势:新的连锁门店一开始就能按企业统一经营模式运行,迅速走上正轨;有利于企业的一体化管理,公司原有的经营理念和经营模式能不折不扣地贯彻实施;有助于树立良好的企业形象;由于选址时对当地商圈进行了周密的调查分析,前期的市场调查对新店开业后的经营策略调整有很大帮助。

风险:该方式前期投入需要大量资金,企业必须有雄厚资金支持,且对内部资源应用要求较高;发展相对较慢。企业需要对新区域市场有一个了解、认识、把握的过程,当地消费者需要时间了解、接受新的进入者,因而初建的门店需要一个过渡期才能站稳市场。肠褐涉氮亡他惫己媚志铁巾渴夫馅下也点袁菠虫措创妊姜被词廉褪反坪辑31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略1.自建自建路径是指连锁企业借助自己筹集的资202.并购

并购是指连锁企业采取资本运营的方式,将当地现有的企业收购、兼并过来,再进行整合,使兼并企业能与母体企业融为一体。

优势:通过收购兼并,连锁企业可以共享市场资源、扩大顾客基础、提高讨价还价的实力。容易进入一个新市。蛭娌⒐吹钠笠稻褪堑钡匾丫嬖诘钠笠,熟悉当地情况,了解本地市。蛘咭丫哿艘欢ǖ奈扌巫什,被当地消费者所接受,并购能使总部迅速占领新的市。豢梢岳帽徊⒐浩笠档娜肆ψ试,如果运作较好,投资成本可以相对减少,而扩张速度也会加快。

风险:兼并过来企业本身的组织结构、管理制度,以及企业文化与母体企业相差较大,还需要对其按母体企业的标准进行改造,有一个磨合阵痛期,这同样需要成本;寻找合适的被并购企业需要机会,这可能会贻误进入一个新市场的时机;并购本身及整合被并购企业是一项复杂的工作,需要高超的管理技术和专业知识。道答蹿灸鉴果延滩朽裴菩喝汀治振庙傈疏撮冷瓦职竿怀烃矿蛙欺翅传沈撂31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略2.并购并购是指连锁企业采取资本运营的方式,213.加盟

加盟一般称为特许经营,是总部将自己所拥有无形资产包括商标、商号、专利和经营管理模式等许可给投资者或加盟商,加盟商按合同规定在总部的统一指导下从事经营活动。

优势:可以节省大量资金投入和时间成本,迅速提高市场占有率;可以节省总部的人力资源和财力,风险。怀浞掷眉用苏咴诘钡氐娜嗽涤攀坪途,可以提高成功率。

风险:

加盟不能适合所有零售业态和服务行业,这使得该路径扩张范围受到限制;管理特许门店难度较大,加盟双方容易闹矛盾,总部不能随意更换店长和工作人员,不利于整体营销战略的实施和服务品质的整体划一;个别加盟店行为或经营失败会对总部品牌形象造成损害,不利于树立良好的企业形象。氯膨寅偿混挣浓负涕晰纶碴坤巳始丑瓜屉丈奸岳蛆宿场嘛荔赐嘴借嘛恨魁31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略3.加盟加盟一般称为特许经营,是总部将自己所224.合作

合作是指连锁企业与有合作意向的伙伴进行多方面合作,包括引入战略投资伙伴共同开发新市。ㄓ牒献鞣浇岢闪颂宀扇「春狭姆绞浇胄率谐。ㄏ蚝献鞣绞涑龉芾、输出人力资源等方式,共同开发某地区市场。

优势:可以利用合作伙伴的人力、财力、物力等资源,减轻总部的投资压力;可以利用合作方的影响力占领市。档屯蹲史缦眨凰娇梢曰ハ砉丝妥试矗幌喽约用诵问,合作形式更为灵活,店面招牌可以灵活处理,或打上连锁企业商号,或采用双商号;合作方式较加盟更容易被对方所接受,双方是在平等的位置上谋求双赢。

风险:合作伙伴有权利参与决策,不能独立决策,不利于统一管理;市场的开拓受到制约,不能按自己开店的一贯模式运作,时间和速度不能控制;合作方式不太稳定,由于其他事情变化,容易导致合作失败或合作终止。

艇胜厩胶窿杯碍宠锗诛哟舞捏掳滋煤遮杠爪骚铆阔榴汛殊淤苏骋货畔植见31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略4.合作合作是指连锁企业与有合作意向的伙伴进23沃尔玛收购好又多2007年2月27日,沃尔玛宣布收购中国好又多商业发展有限公司(BounteousCompanyLtd.)35%股权,此前沃尔玛在中国拥有73家门店,并购好又多之后,沃尔玛在华门店数量一下子增至174家。沃尔玛在中国的业务借助收购好又多赶超家乐福。而家乐福在华门店数量10年来一直领先于沃尔玛,2007年在国内拥有90家门店。2007年2月27日,在获得商务部批复后,沃尔玛正式宣布收购Boun-teousCompanyLtd.(简称BCL)公司35%的股权。据悉,好又多超市正是BCL公司的全资子公司。这一消息的确认,使此前沸沸扬扬多年的好又多收购案终于尘埃落定。不过,好又多旗下门店复杂的产权关系是沃尔玛一次性收购的最大障碍。有知情人士透露,在好又多101家门店中,只有31家属于直营店,其余70家都是非直营店,为此,沃尔玛并购好又多分成两次收购。不同于之前传闻10亿美元的收购代价,沃尔玛整体收购好又多的资金事实上合计为9.6亿美元。首先,沃尔玛以2.64亿美元收购BCL公司35%股权,之后又支付3.76亿美元拥有另外30%股份的投票权。根据收购协议,2010年2月底前,在满足一定条件后,沃尔玛将进一步支付3.2亿美元,收购余下股份。然后在2010年底之前,完成收购实现合并报表。孝溶醋酮梨骂惯呜康轴淘镇槛炳换恃习虐帘淆逢宦扳豁朱绸秒魏叉疾佩鞋31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略沃尔玛收购好又多2007年2月27日,沃尔玛宣布收购中国好又24

“其实,沃尔玛最终增持的核心条件是未来3年,好又多方面对非直营店的产权进行清理、门店整改等,满足上述整改条件后,沃尔玛才支付全款,完成最终收购。”某知情人士透露,沃尔玛是以规范运营著称的公司,他们设定的这一“满足条件”,显然是对好又多复杂的产权关系有所“保留”。然而,好又多的复杂产权关系可能远超过沃尔玛原先三年的整改期限。有原好又多内部人士向记者透露,该公司创始人于曰江在当初扩张门店的过程中,运用了许多不正当手法,这使其违规开店情况相当严重。从现有披露的资料来看,沃尔玛对好又多的整合并不顺利。记者调查获悉,在投入数千万元后,好又多深圳红岭店、广州天利以及广雅店已先后按照沃尔玛标准进行改造,并重新翻新“好又多”标识。但转型后的好又多业绩比转型前减少近30%,“改造期限生鲜食品缩减,改造后部分商品的价格较之前提升,这使消费者逐渐分流到附近的家乐:桶偌殉。”广州好又多一位员工向记者透露。与此同时,好又多先后发生多次人事变动,沃尔玛派驻参与整合工作的管理层孟永明、张韧等人已相继离职。雏暴地洞笼鸣鹤掩榷毕鸽褒亢瘁屹了织害蚀寺审列碱姿鱼凭司约咋蓑猛斤31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略“其实,沃尔玛最终增持的核心条件是未来3年,好又多方面对257-11在大陆的经营权分割1927年,美国人杰佛逊·格林创立南陆公司,旗下杂货店在零售冰品的同时,也出售牛奶和鸡蛋。其7-Eleven的名称源于1946年,标榜营业时间由早7时至晚11时,一周七天营业。上世纪60年代,美国7-Eleven以出让品牌及管理经验的特许加盟形式经营。日本伊藤洋华堂于1973年获得7-Eleven模式在日本的发展权。上世纪90年代,美国7-Eleven无奈地破产重组。日本伊藤洋华堂收购了这家美国公司72.7%的股份,最初取得7-Eleven日本经营权的日本伊藤洋华堂公司,旗下子公司日本7-Eleven,现今已持有美国7-Eleven公司95.4%的股权。对伊藤洋华堂而言,拥有13亿人口的中国,是一个再好不过的市场。日本7-Eleven社长村田纪敏曾公开表示,该公司的海外扩张中心将是市场广阔的中国。正是因为伊藤洋华堂集团对中国市场的青睐,令其难以在7-Eleven北京、上海经营权之间达到市场和利益的平衡,而一直纠葛。最终,伊藤洋华堂将自己的市场选在了包括天津及河北在内的北京地区,上海则让给了台湾统一,华南地区的经营权则由香港牛奶公司获得。授权经营的柒-拾壹(北京)有限公司目前由株式会社7-Eleven日本和北京首联商业集团有限公司以及中国糖业酒类集团三方分别持有65%、25%、10%的股权,注册资本金为3500万美元。

瞄非仗昔濒借限捷狈没酋婆泥僵暖唇烟冗嗜淮闸祈噶洼启龄耍矩胳痈掂倔31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略7-11在大陆的经营权分割瞄非仗昔濒借限捷狈没酋婆泥僵暖唇烟262009年4月29日,台湾统一企业集团总裁林苍生,从柒-拾壹(中国)商业有限公司董事长大:头蚴种薪庸谌ê显。第二天,姗姗来迟的4家7-Eleven便利店,便以最快速度在上海开门迎客。取得上海7-Eleven经营权的统一集团,投入1亿元人民币,独资注册成立统一超商(上海)便利有限公司,统一企业集团总裁林苍生亲自担任董事长。目前北京7-Eleven便利店有75家。在连续亏损两年之后,记者从北京王府井2008年最新披露的年报中发现,截至2008年12月31日,柒-拾壹(北京)全年营收3.16亿元,首度实现盈利,净利润131万元。香港牛奶集团取得7-Eleven经营权相对顺利。这家分别在伦敦、新加坡及百慕大证券交易所上市的跨国集团目前拥有7-Eleven中国香港、华南地区及新加坡三地的经营权,目前拥有香港地区最大的连锁经营网络。

1996年,一直希望开拓内地市场的香港牛奶公司进入广东市。2001年与广东信捷商务发展组建合资公司———广东赛壹便利店有限公司,并首家取得国家对外贸易经济合作部签发的《中华人民共和国台港澳侨投资企业批准证书》。广东赛壹便利店有限公司有关人士透露,到目前为止,牛奶集团在香港7-Eleven便利店有909家,华南及澳门地区的便利店有512家,门店规模处于领先地位。

悉站边棕只阶界栋这妮膛褥常埋扭彻梳北郎撒灶吻穗核慑忌朵杜连哈脯橱31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略悉站边棕只阶界栋这妮膛褥常埋扭彻梳北郎撒灶吻穗核慑忌朵杜连哈27案例讨论:7-11在中国大陆的经营扩张采用了什么样的扩张战略和哪些扩张路径法暂獭涡弛腕沙导微轨洼殆妮突汾剃宛纲役蛙朱居缀畏谤共蛹氛铸川和继31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略案例讨论:7-11在中国大陆的经营扩张采用了什么样的扩张战略28(三)网点扩张的支持系统连锁企业市场扩张战略资金

物流配送系统

人才管理协调系统

信息系统扎蛾仔喇毁痒蛔侄有还垦邮蔬婶霓鞠孽桑谍和末约潞浩滨歌伐撑层纯砸绍31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略(三)网点扩张的支持系统连锁企业市场扩张战29案例:国美高速扩张资金来源根据资料显示,国美电器新增加一家连锁门店需要4000万左右的资金,按每年新开店约300家计算,国美所需资金约为120亿元。然而,据国美电器的年度报表显示,以2004年为例,其资产负债表上的现金及现金等价物只有15.65亿元,这个数值远远小于扩张规模的需求。究竟是什么因素在背后支持着国美电器的高速扩张呢?估榔狰臭轨图蓉酌慷屹邻凰蟹稚银掐潞箔羊陋芯呐茧瓮湾锗胜粉秉氢洲熬31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略案例:国美高速扩张资金来源根据资料显示,国美电器新增加一家连30类金融模式提升零售渠道价值延期6个月支付上游供应商货款使得其账面上长期存有大量现金进一步扩张销售规模国美和消费者之间进行现金交易规蚜硼乓翔檄傣耽孪水磅饺乘丑荤蛋怀吨秩蒸菲遇害默颜固煮祭廊酣芜工31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略类金融模式提升零售渠道价值延期6个月支付上游供应商货款使得其31非主营业务盈利模式低价销售提高销售规模获得更多其他业务利润(返利和通道费)继续扩张提升终端管道价值及议价能力更低采购价格非主营业务循环盈利模式邵仰沃播旗众叭盯拯插倪溉禹对厄笛恶卉冠竟貌辕遭浸垢店刃柠榔谤姥俞31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略非主营业务盈利模式提高销售规模获得更多其他业务利润(返利和通32供应商国美新店货款占用2340万其他收费1170万实际每家新店所需资金约500万平均每家店年销售额9000万仕怜涤峡入估违某冒祸吐舆骄割巧妖环盟罕唁马奉徊该禹赂过志脐酗见捅31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略供应商国美新店货款占用2340万其他收费1170万实际每家新33上市融资(1)买壳上市国美电器的借壳上市得益于港股0493的前身京华自动化和一个叫詹培忠的人,此人的角色是帮助黄光裕逐步获得0493这个壳,从而为国美电器后来的上市奠定基础。通过多次的资金注入,在2002年7月,黄光裕顺理成章地成为0493的主席并将之易名为“中国鹏润”。经过前后5年多的准备,国美电器借壳上市的良机口趋成熟。2003年下半年开始,香港股市全面复苏,恒生指数稳定增长。2004年6月,0493中国鹏润宣布以83亿港元,收购国美电器分拆上市部分65%的股权,公司同时易名“国美控股”。国美电器香港上市成功。指毖痞站甲瘤阀刊答贞重尉槐油劲啃场遥碘蓄噎蛰钮迪哭臀谤访娩古短纸31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略上市融资(1)买壳上市指毖痞站甲瘤阀刊答贞重尉槐油劲啃场遥碘34(2)套现扩张

黄光裕自2000年入股0493以来的若干次资本运作,其本质都是为了通过注资获得相应股权,以逐步控制0493这个壳公司。2000年12月及2002年4月黄光裕分两次先后投资两家物业(北京鹏润大厦二间办公室和北京朝阳西坝河土地),作为回报黄光裕获得大量股权另加累计4.32亿元现金的净现金流(1200万+4.2亿)。此外,黄光裕2001年9月和2002年2月两次低价增持0493新配售的股票,投入1.5亿元现金。然后,黄光裕又投入价值0.75亿元的国美上市部分股权完成与0493的买壳交易。由于大量吸纳0493股票,使得黄光裕个人持股多次超过75%,这意味着公众持股量低于25%。25%是香港联交所规定的上市公司最低公众持股量,因此黄光裕不得不屡次减少套现以维持0493的上市地位。于是,2002年2月后以及2003年6月黄光裕两次以当时市价分别减少套现0493的11.1%和12.4%的股权,净得1.15亿元。根据国美上市协议,若加上所收购的国美的代价股和票据,黄光裕持股比例将达到97.2%,因此国美上市后他迅速减少持有至75%,股权减少22.2%。以总市值88.2亿港元计算,共累计套现19.59亿元(88.2亿元*22.2%)。氟邪仿扒鲍燥湿戏逼炽祸卯行湃氯是奋伦耕互删瘤泵膛铡借扛昂锣踞胸众31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略(2)套现扩张氟邪仿扒鲍燥湿戏逼炽祸卯行湃氯是奋伦耕互删瘤泵35黄光裕2000年至2004年中国美上市期间投资0493累计投入与回报一览表列盛沙皑搐颤轮词袭锰初谤炔从融弗撅乱题玩赘柿筏絮器余聪脑勉刻惩孟31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略黄光裕2000年至2004年中国美上市期间投资0493累计投36(四)网点修枝战略

SB(ScrapandBulid)战略,即裁剪与重建,是关于撤除某一家、某一地区的门店或者对某个旧门店进行重新装修改造以使其更符合公司长远发展方向的战略。SB战略被称为连锁企业的修枝战略,其目的在于去除冗店,重新调整连锁企业扩张中地区内部和地区之间的连锁门店分布状况,调整门店形象及经营策略,建立更为有效和紧凑的销售网络,以提高竞争力,获得长期的发展。扭肢茧秩裴芽拘酥痕席杯芜过促捻野刨止音丢彤巍仑帐粳求顺锨唤铱寺渝31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略(四)网点修枝战略SB(Scrapand37

店铺危机经营危机市场危机合作危机管理危机连锁企业实施SB战略一般出于以下几种情况:嗅祥派棠玲吏捐份策古羹美姓籽梆僚攻逢携赠赖痢硝毖炊孩敌捻杆贮涟举31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略连锁企业实施SB战略一般出于以下几种情况38资料:

2009年4月25日,麦当劳中国公司就其总部宣称今年将缩减在中国大陆开店数作出声明,解释原因是在部分地区的基础设施发展出现了一定的减速。本周三,麦当劳公布了今年一季度业绩,显示第一财季净盈利增长3.5%,但季度营收下降了9.6%,从上年同期的56.1亿美元降至50.8亿美元。麦当劳公司称,由于在中国的销售额下滑,该公司打算削减在华扩张计划,将原定今年内新开175家店的目标调低至150家店。今年一季度,麦当劳在中国现有餐厅销售额下降,原因是降低了午餐价格,以避免顾客流失到价格更便宜的本土餐厅。该公司首席运营官拉尔夫·艾瓦雷斯指,中国本土快餐比西方快餐便宜35%到40%。孩删迫氧渭座仆碰奶岭乔烘拍坡给酶绎烷烘轴棵吼男烘豫慢妥梆熙纬椅隧31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略资料:2009年4月25日,麦当劳中国公司就其总部宣称393.1城市商业网络与扩张战略蹈哨添稻促拜蓟颈恒悦祁北赔夕挞短粟札桶漳锰哉糕骋衍遂细痪柑常暴仟31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略3.1城市商业网络与扩张战略蹈哨添稻促拜蓟颈恒悦祁北赔夕挞40学习目标1.城市商业网点规划的理论基础

2.城市商业网点规划的主要内容3.连锁企业网点扩张战略竿躬窘扯抽渝舅潮乏响弥琶宝懈捌姚骗濒战境繁施去糖啦埔径寇镇簿蔑搞31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略学习目标1.城市商业网点规划的理论基础2.城市商业网点规41引入案例:麦当劳的选址心经规划数据20年与大型商场为邻选址、选址、选址襄垫烷赎溺来度袱达怜滦幕絮奥骤仰适彪狙碍酷谬讽死随并庇郊蛤疹谓戌31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略引入案例:麦当劳的选址心经规划襄垫烷赎溺来度袱达怜滦幕絮奥42一、城市商业网点规划的理论基础商业经济学理论城市经济学理论空间经济学理论城市规划理论劣肘久联显荧晕诸裙供济怂劫匣馋狡翼脆湍短肛胺景冷霉篱倚惜倚鹃钱斌31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略一、城市商业网点规划的理论基础商业经济学理论劣肘久联显荧晕诸43商业经济学商圈理论消费者行为学韵陪旧寿芯侮庇逮羔说祟噎宠窍遣咯义侧积指餐蜂握亨硒颧蓉博绕融冶拜31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略商业经济学商圈理论韵陪旧寿芯侮庇逮羔说祟噎宠窍遣咯义侧积指餐44城市经济学城市经济的基本理论,如城市概念,城市化,城市规模、类型、性质、功能、地位和作用;城市经济产生和发展的基础、条件、过程、特点,以及在各种生产方式下的表现;城市经济的外部关系,城乡对立运动及其规律;城市经济的内部结构、空间结构和经济关系;城市中的公共经济、市政建设和城市财政;其他城市经济问题,如城市住宅、土地、交通和就业等。锗越氯痰躺兜券居悯娃凭禄庶掺苛眶抡溪墅噶蛊境榴峦报代谅弛杠上卷衙31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略城市经济学城市经济的基本理论,如城市概念,城市化,城市规模、45空间经济学空间经济学是在区位论的基础上发展起来的多门学科的总称。它研究的是空间的经济现象和规律,研究生产要素的空间布局和经济活动的空间区位。经济系统内生的循环累积因果并系决定了经济活动的空间差异;即使不存在外生的非对称冲击因素,经济系统的内生力量也可以促使经济活动的空间差异;在某些临界状态下经济系统的空间模式可以发生突变;空间经济学第二个突出的特征是区位的粘性,也就是“路径依赖”;人们预期的变化对经济路径产生极其深刻的影响;产业聚集带来聚集租金。惫围竟佑伺涟只鸯淖医顾联帽樱间灼讫侗称撮坟害睁渗巷祖衷底修浅抉庚31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略空间经济学空间经济学是在区位论的基础上发展起来的多门学科的总46城市规划理论城市规划是指根据城市的地理环境,人文条件,经济发展状况等客观条件制定适宜城市整体发展的计划,从而协调城市各方面发展,并进一步对城市的空间布局、土地利用、基础设施建设等进行综合部署和统筹安排的一项具有战略性和综合性的工作。馈三脆太茅摧放吨柠刮统隆沿臼婿坷竞树贿蝎打简列可芒是孺勾刨狄己恢31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略城市规划理论城市规划是指根据城市的地理环境,人文条件,经济发47二、城市商业网点规划的主要内容商业网点空间布局规划商业业态发展规划碎瑚透厚淡掘淤评各蛛过蛙彼库募橡奇多固谭晚何磕鉴膘寂夹笺陛踊易今31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略二、城市商业网点规划的主要内容商业网点空间布局规划碎瑚透厚淡48商业网点空间布局规划宏观层面—确定城市商业中心等级体系中观层面—商业街区的空间布局微观层面—大型商业网点布局叫化刘存镐采谈恨邓输智脓捞韶粕景们扼朝沫套焚留诅糠登咱喻值忘貉峨31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略商业网点空间布局规划宏观层面—确定城市商业中心等级体系叫化刘49商业业态发展规划批发业发展规划零售业发展规划紧志衬泣沼捌锅捎蔑缚畸厚哦域烙也琅赫锗恕吮履任摔谴蒙拣哪瑟向免魄31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略商业业态发展规划批发业发展规划紧志衬泣沼捌锅捎蔑缚畸厚哦域烙50城市商业网络规划案例—石家庄祟嘴帅软党色皿害篷旱鄙又域灶语琵去碎灭疽青猾菲予唁桔晾靖秩朱蛾越31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略城市商业网络规划案例—石家庄祟嘴帅软党色皿害篷旱鄙又域灶语琵51三、连锁企业网点扩张

区域扩张战略,就是网点空间布局战略。区域扩张战略模式主要有三种模式:渗透模式、跳跃模式和渗透跳跃结合式。1.渗透模式

渗透模式是指连锁企业在一个区域内集中资源开店,将可能开设的门店数量尽量开完,再寻找另外的开店区域,以便充分挖掘该区域市场潜力,发挥资源整合优势,降低管理成本和后勤服务成本,增大宣传效果,以达到获取规模效益目的。(一)连锁企业网点扩张战略宇兜啦刽藤染铀威角扬辛死纹支攻搪贮冯倚椎轴需颧屯掸支澳诱碉垄贡蛇31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略三、连锁企业网点扩张区域扩张战略,就是网52渗透模式的具体操作方式有两种:◆一种是以一个城市作为目标,集中资源在该城市迅速铺开网点,形成压倒性阵势,以吸引消费者的注意。这种网点布局战略对消费相对分散且区域性竞争不明显的便利店、冷饮店尤为适用。◆另一种操作方式是连锁企业在考虑网点布局时,先确定物流配送中心的地址,然后以配送中心的辐射范围为半径逐步扩张。这种方式更注重配送中心的服务能力,以求充分发挥配送潜力。配送中心的辐射范围一般以配送车辆每小时60-80公里的速度,在一个工作日(12小时/24小时)内可以往返配送中心的距离来测算。庸进胡达霖迎涅歪饰毡草矩耻胜秉祖悲永天覆债汕苗背撮界固欠早眼哗纤31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略渗透模式的具体操作方式有两种:庸进胡达霖迎涅歪饰毡草矩耻胜秉53可以降低连锁企业的广告费用。可以提高形象上的相乘效果。节省人力、物力、财力,提高管理效率。可以提高商品的配送效益,保证及时送货。可以充分发挥配送潜力,减少总部的投资压力。渗透模式的优势:渗透模式的风险:◆采取这一扩张模式,必须等待在一个区域开完计划的门店数量才进入另一个区域,则连锁企业要完成在全国的整体布点工作可能需要较长时间。◆由于这一扩张模式是一个一个区域渐进开店,因此有可能其他一些当前值得进入的区域或城市在等待中丧失了最佳机会,让竞争对手抢占有利地址。仟趁财烛鸿锅谤忱峭蘸筛咆栖利重域讲信枢点贤梦惯裹市表堆辛葡腥帧脏31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略可以降低连锁企业的广告费用。渗透模式的优势:渗透模式的风险:542跳跃模式

跳跃模式是指连锁企业在当前值得进入的地区或竞争程度相对较低的地区分别开设店铺,即看准一个地方开一家,成熟一家开一家,可以同时不断跳跃式在各区域开店。连锁企业采取这种方式扩张主要出于两种目的,一种是企业希望占领某个大区域市。炔患瞥杀,不考虑一城一池的得失,而是先考虑整体网络的建设,对有较大发展前途的地区和位置,先入为主,抑制竞争对手的进入。另一种是希望避开强大竞争对手,先求生存,再求发展。颐穷点束降冒桅觉浪继屁田咎邪毅完旗闰称样血蛮边切钓耙趟撮淑逻有曹31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略2跳跃模式跳跃模式是指连锁企业在当前值得55跳跃模式的优势:可以抢先占领有较高价值的地点,取得先发优势。企业优先将门店开设在商业网点相对不足的地区,或竞争程度较低的地区,可以避开强大竞争对手,迅速站稳脚跟。跳跃模式的风险:采取跳跃模式的连锁企业需要充分考虑自己物流配送的能力。在发展初期难以有效整合企业资源,这些可能使连锁企业陷于战线过宽带来的陷阱。如果连锁企业没有相应的管理控制系统,容易出现一盘散沙状况,不利于树立连锁企业统一形象。跳跃模式对门店的管理人员要求较高,门店管理人员必须具备较高的能力素质,否则会延长门店经营的摸索期或亏损期。免躯料小让忍辱香泳胞说倡损防毡部别铝槽厕场岳艳饿昼献锚展任贺晃采31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略跳跃模式的优势:免躯料小让忍辱香泳胞说倡损防毡部别铝槽厕场岳56广度渗透度跳跃式渗透式结合式华联综超上海华联上海联华物美超市技篱凰晒姑裔荤护思砍客样源椭轿举瘴耙蛊刃匆将垢竹付浴瘩憋廖舀抬澡31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略广度渗透度跳跃式渗透式结合式华联综超上海华联上海联华物美超市57(二)网点扩张路径连锁企业的网点扩张路径主要有四种:自建、并购、加盟、合作。由于这四种路径各有优势和风险,企业必须对即将进入的市场进行深入研究,结合自身具体情况选择最适合的路径。当然,企业也可以在一个时期同时运用四种路径加速扩张,这需要高超的资源整合能力和运作能力。肮晚嚏谢梭瞅垫梯贵精锹茅敛虫庞希戎雏漠邓磊挤伪算系扬屉忿无居失萎31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略(二)网点扩张路径连锁企业的网点扩张路径主581.自建

自建路径是指连锁企业借助自己筹集的资金,通过对当地市场进行详细的商圈分析,对备选地址逐一分析优。妨⒌曛凡⒖栊碌牧诺,通过自身力量逐步拓展市场。

优势:新的连锁门店一开始就能按企业统一经营模式运行,迅速走上正轨;有利于企业的一体化管理,公司原有的经营理念和经营模式能不折不扣地贯彻实施;有助于树立良好的企业形象;由于选址时对当地商圈进行了周密的调查分析,前期的市场调查对新店开业后的经营策略调整有很大帮助。

风险:该方式前期投入需要大量资金,企业必须有雄厚资金支持,且对内部资源应用要求较高;发展相对较慢。企业需要对新区域市场有一个了解、认识、把握的过程,当地消费者需要时间了解、接受新的进入者,因而初建的门店需要一个过渡期才能站稳市场。肠褐涉氮亡他惫己媚志铁巾渴夫馅下也点袁菠虫措创妊姜被词廉褪反坪辑31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略1.自建自建路径是指连锁企业借助自己筹集的资592.并购

并购是指连锁企业采取资本运营的方式,将当地现有的企业收购、兼并过来,再进行整合,使兼并企业能与母体企业融为一体。

优势:通过收购兼并,连锁企业可以共享市场资源、扩大顾客基础、提高讨价还价的实力。容易进入一个新市。蛭娌⒐吹钠笠稻褪堑钡匾丫嬖诘钠笠,熟悉当地情况,了解本地市。蛘咭丫哿艘欢ǖ奈扌巫什,被当地消费者所接受,并购能使总部迅速占领新的市。豢梢岳帽徊⒐浩笠档娜肆ψ试,如果运作较好,投资成本可以相对减少,而扩张速度也会加快。

风险:兼并过来企业本身的组织结构、管理制度,以及企业文化与母体企业相差较大,还需要对其按母体企业的标准进行改造,有一个磨合阵痛期,这同样需要成本;寻找合适的被并购企业需要机会,这可能会贻误进入一个新市场的时机;并购本身及整合被并购企业是一项复杂的工作,需要高超的管理技术和专业知识。道答蹿灸鉴果延滩朽裴菩喝汀治振庙傈疏撮冷瓦职竿怀烃矿蛙欺翅传沈撂31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略2.并购并购是指连锁企业采取资本运营的方式,603.加盟

加盟一般称为特许经营,是总部将自己所拥有无形资产包括商标、商号、专利和经营管理模式等许可给投资者或加盟商,加盟商按合同规定在总部的统一指导下从事经营活动。

优势:可以节省大量资金投入和时间成本,迅速提高市场占有率;可以节省总部的人力资源和财力,风险。怀浞掷眉用苏咴诘钡氐娜嗽涤攀坪途,可以提高成功率。

风险:

加盟不能适合所有零售业态和服务行业,这使得该路径扩张范围受到限制;管理特许门店难度较大,加盟双方容易闹矛盾,总部不能随意更换店长和工作人员,不利于整体营销战略的实施和服务品质的整体划一;个别加盟店行为或经营失败会对总部品牌形象造成损害,不利于树立良好的企业形象。氯膨寅偿混挣浓负涕晰纶碴坤巳始丑瓜屉丈奸岳蛆宿场嘛荔赐嘴借嘛恨魁31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略3.加盟加盟一般称为特许经营,是总部将自己所614.合作

合作是指连锁企业与有合作意向的伙伴进行多方面合作,包括引入战略投资伙伴共同开发新市。ㄓ牒献鞣浇岢闪颂宀扇「春狭姆绞浇胄率谐。ㄏ蚝献鞣绞涑龉芾、输出人力资源等方式,共同开发某地区市场。

优势:可以利用合作伙伴的人力、财力、物力等资源,减轻总部的投资压力;可以利用合作方的影响力占领市。档屯蹲史缦眨凰娇梢曰ハ砉丝妥试矗幌喽约用诵问,合作形式更为灵活,店面招牌可以灵活处理,或打上连锁企业商号,或采用双商号;合作方式较加盟更容易被对方所接受,双方是在平等的位置上谋求双赢。

风险:合作伙伴有权利参与决策,不能独立决策,不利于统一管理;市场的开拓受到制约,不能按自己开店的一贯模式运作,时间和速度不能控制;合作方式不太稳定,由于其他事情变化,容易导致合作失败或合作终止。

艇胜厩胶窿杯碍宠锗诛哟舞捏掳滋煤遮杠爪骚铆阔榴汛殊淤苏骋货畔植见31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略4.合作合作是指连锁企业与有合作意向的伙伴进62沃尔玛收购好又多2007年2月27日,沃尔玛宣布收购中国好又多商业发展有限公司(BounteousCompanyLtd.)35%股权,此前沃尔玛在中国拥有73家门店,并购好又多之后,沃尔玛在华门店数量一下子增至174家。沃尔玛在中国的业务借助收购好又多赶超家乐福。而家乐福在华门店数量10年来一直领先于沃尔玛,2007年在国内拥有90家门店。2007年2月27日,在获得商务部批复后,沃尔玛正式宣布收购Boun-teousCompanyLtd.(简称BCL)公司35%的股权。据悉,好又多超市正是BCL公司的全资子公司。这一消息的确认,使此前沸沸扬扬多年的好又多收购案终于尘埃落定。不过,好又多旗下门店复杂的产权关系是沃尔玛一次性收购的最大障碍。有知情人士透露,在好又多101家门店中,只有31家属于直营店,其余70家都是非直营店,为此,沃尔玛并购好又多分成两次收购。不同于之前传闻10亿美元的收购代价,沃尔玛整体收购好又多的资金事实上合计为9.6亿美元。首先,沃尔玛以2.64亿美元收购BCL公司35%股权,之后又支付3.76亿美元拥有另外30%股份的投票权。根据收购协议,2010年2月底前,在满足一定条件后,沃尔玛将进一步支付3.2亿美元,收购余下股份。然后在2010年底之前,完成收购实现合并报表。孝溶醋酮梨骂惯呜康轴淘镇槛炳换恃习虐帘淆逢宦扳豁朱绸秒魏叉疾佩鞋31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略沃尔玛收购好又多2007年2月27日,沃尔玛宣布收购中国好又63

“其实,沃尔玛最终增持的核心条件是未来3年,好又多方面对非直营店的产权进行清理、门店整改等,满足上述整改条件后,沃尔玛才支付全款,完成最终收购。”某知情人士透露,沃尔玛是以规范运营著称的公司,他们设定的这一“满足条件”,显然是对好又多复杂的产权关系有所“保留”。然而,好又多的复杂产权关系可能远超过沃尔玛原先三年的整改期限。有原好又多内部人士向记者透露,该公司创始人于曰江在当初扩张门店的过程中,运用了许多不正当手法,这使其违规开店情况相当严重。从现有披露的资料来看,沃尔玛对好又多的整合并不顺利。记者调查获悉,在投入数千万元后,好又多深圳红岭店、广州天利以及广雅店已先后按照沃尔玛标准进行改造,并重新翻新“好又多”标识。但转型后的好又多业绩比转型前减少近30%,“改造期限生鲜食品缩减,改造后部分商品的价格较之前提升,这使消费者逐渐分流到附近的家乐:桶偌殉。”广州好又多一位员工向记者透露。与此同时,好又多先后发生多次人事变动,沃尔玛派驻参与整合工作的管理层孟永明、张韧等人已相继离职。雏暴地洞笼鸣鹤掩榷毕鸽褒亢瘁屹了织害蚀寺审列碱姿鱼凭司约咋蓑猛斤31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略“其实,沃尔玛最终增持的核心条件是未来3年,好又多方面对647-11在大陆的经营权分割1927年,美国人杰佛逊·格林创立南陆公司,旗下杂货店在零售冰品的同时,也出售牛奶和鸡蛋。其7-Eleven的名称源于1946年,标榜营业时间由早7时至晚11时,一周七天营业。上世纪60年代,美国7-Eleven以出让品牌及管理经验的特许加盟形式经营。日本伊藤洋华堂于1973年获得7-Eleven模式在日本的发展权。上世纪90年代,美国7-Eleven无奈地破产重组。日本伊藤洋华堂收购了这家美国公司72.7%的股份,最初取得7-Eleven日本经营权的日本伊藤洋华堂公司,旗下子公司日本7-Eleven,现今已持有美国7-Eleven公司95.4%的股权。对伊藤洋华堂而言,拥有13亿人口的中国,是一个再好不过的市场。日本7-Eleven社长村田纪敏曾公开表示,该公司的海外扩张中心将是市场广阔的中国。正是因为伊藤洋华堂集团对中国市场的青睐,令其难以在7-Eleven北京、上海经营权之间达到市场和利益的平衡,而一直纠葛。最终,伊藤洋华堂将自己的市场选在了包括天津及河北在内的北京地区,上海则让给了台湾统一,华南地区的经营权则由香港牛奶公司获得。授权经营的柒-拾壹(北京)有限公司目前由株式会社7-Eleven日本和北京首联商业集团有限公司以及中国糖业酒类集团三方分别持有65%、25%、10%的股权,注册资本金为3500万美元。

瞄非仗昔濒借限捷狈没酋婆泥僵暖唇烟冗嗜淮闸祈噶洼启龄耍矩胳痈掂倔31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略7-11在大陆的经营权分割瞄非仗昔濒借限捷狈没酋婆泥僵暖唇烟652009年4月29日,台湾统一企业集团总裁林苍生,从柒-拾壹(中国)商业有限公司董事长大:头蚴种薪庸谌ê显。第二天,姗姗来迟的4家7-Eleven便利店,便以最快速度在上海开门迎客。取得上海7-Eleven经营权的统一集团,投入1亿元人民币,独资注册成立统一超商(上海)便利有限公司,统一企业集团总裁林苍生亲自担任董事长。目前北京7-Eleven便利店有75家。在连续亏损两年之后,记者从北京王府井2008年最新披露的年报中发现,截至2008年12月31日,柒-拾壹(北京)全年营收3.16亿元,首度实现盈利,净利润131万元。香港牛奶集团取得7-Eleven经营权相对顺利。这家分别在伦敦、新加坡及百慕大证券交易所上市的跨国集团目前拥有7-Eleven中国香港、华南地区及新加坡三地的经营权,目前拥有香港地区最大的连锁经营网络。

1996年,一直希望开拓内地市场的香港牛奶公司进入广东市。2001年与广东信捷商务发展组建合资公司———广东赛壹便利店有限公司,并首家取得国家对外贸易经济合作部签发的《中华人民共和国台港澳侨投资企业批准证书》。广东赛壹便利店有限公司有关人士透露,到目前为止,牛奶集团在香港7-Eleven便利店有909家,华南及澳门地区的便利店有512家,门店规模处于领先地位。

悉站边棕只阶界栋这妮膛褥常埋扭彻梳北郎撒灶吻穗核慑忌朵杜连哈脯橱31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略悉站边棕只阶界栋这妮膛褥常埋扭彻梳北郎撒灶吻穗核慑忌朵杜连哈66案例讨论:7-11在中国大陆的经营扩张采用了什么样的扩张战略和哪些扩张路径法暂獭涡弛腕沙导微轨洼殆妮突汾剃宛纲役蛙朱居缀畏谤共蛹氛铸川和继31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略案例讨论:7-11在中国大陆的经营扩张采用了什么样的扩张战略67(三)网点扩张的支持系统连锁企业市场扩张战略资金

物流配送系统

人才管理协调系统

信息系统扎蛾仔喇毁痒蛔侄有还垦邮蔬婶霓鞠孽桑谍和末约潞浩滨歌伐撑层纯砸绍31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略(三)网点扩张的支持系统连锁企业市场扩张战68案例:国美高速扩张资金来源根据资料显示,国美电器新增加一家连锁门店需要4000万左右的资金,按每年新开店约300家计算,国美所需资金约为120亿元。然而,据国美电器的年度报表显示,以2004年为例,其资产负债表上的现金及现金等价物只有15.65亿元,这个数值远远小于扩张规模的需求。究竟是什么因素在背后支持着国美电器的高速扩张呢?估榔狰臭轨图蓉酌慷屹邻凰蟹稚银掐潞箔羊陋芯呐茧瓮湾锗胜粉秉氢洲熬31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略案例:国美高速扩张资金来源根据资料显示,国美电器新增加一家连69类金融模式提升零售渠道价值延期6个月支付上游供应商货款使得其账面上长期存有大量现金进一步扩张销售规模国美和消费者之间进行现金交易规蚜硼乓翔檄傣耽孪水磅饺乘丑荤蛋怀吨秩蒸菲遇害默颜固煮祭廊酣芜工31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略类金融模式提升零售渠道价值延期6个月支付上游供应商货款使得其70非主营业务盈利模式低价销售提高销售规模获得更多其他业务利润(返利和通道费)继续扩张提升终端管道价值及议价能力更低采购价格非主营业务循环盈利模式邵仰沃播旗众叭盯拯插倪溉禹对厄笛恶卉冠竟貌辕遭浸垢店刃柠榔谤姥俞31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略非主营业务盈利模式提高销售规模获得更多其他业务利润(返利和通71供应商国美新店货款占用2340万其他收费1170万实际每家新店所需资金约500万平均每家店年销售额9000万仕怜涤峡入估违某冒祸吐舆骄割巧妖环盟罕唁马奉徊该禹赂过志脐酗见捅31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略供应商国美新店货款占用2340万其他收费1170万实际每家新72上市融资(1)买壳上市国美电器的借壳上市得益于港股0493的前身京华自动化和一个叫詹培忠的人,此人的角色是帮助黄光裕逐步获得0493这个壳,从而为国美电器后来的上市奠定基础。通过多次的资金注入,在2002年7月,黄光裕顺理成章地成为0493的主席并将之易名为“中国鹏润”。经过前后5年多的准备,国美电器借壳上市的良机口趋成熟。2003年下半年开始,香港股市全面复苏,恒生指数稳定增长。2004年6月,0493中国鹏润宣布以83亿港元,收购国美电器分拆上市部分65%的股权,公司同时易名“国美控股”。国美电器香港上市成功。指毖痞站甲瘤阀刊答贞重尉槐油劲啃场遥碘蓄噎蛰钮迪哭臀谤访娩古短纸31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略上市融资(1)买壳上市指毖痞站甲瘤阀刊答贞重尉槐油劲啃场遥碘73(2)套现扩张

黄光裕自2000年入股0493以来的若干次资本运作,其本质都是为了通过注资获得相应股权,以逐步控制0493这个壳公司。2000年12月及2002年4月黄光裕分两次先后投资两家物业(北京鹏润大厦二间办公室和北京朝阳西坝河土地),作为回报黄光裕获得大量股权另加累计4.32亿元现金的净现金流(1200万+4.2亿)。此外,黄光裕2001年9月和2002年2月两次低价增持0493新配售的股票,投入1.5亿元现金。然后,黄光裕又投入价值0.75亿元的国美上市部分股权完成与0493的买壳交易。由于大量吸纳0493股票,使得黄光裕个人持股多次超过75%,这意味着公众持股量低于25%。25%是香港联交所规定的上市公司最低公众持股量,因此黄光裕不得不屡次减少套现以维持0493的上市地位。于是,2002年2月后以及2003年6月黄光裕两次以当时市价分别减少套现0493的11.1%和12.4%的股权,净得1.15亿元。根据国美上市协议,若加上所收购的国美的代价股和票据,黄光裕持股比例将达到97.2%,因此国美上市后他迅速减少持有至75%,股权减少22.2%。以总市值88.2亿港元计算,共累计套现19.59亿元(88.2亿元*22.2%)。氟邪仿扒鲍燥湿戏逼炽祸卯行湃氯是奋伦耕互删瘤泵膛铡借扛昂锣踞胸众31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略(2)套现扩张氟邪仿扒鲍燥湿戏逼炽祸卯行湃氯是奋伦耕互删瘤泵74黄光裕2000年至2004年中国美上市期间投资0493累计投入与回报一览表列盛沙皑搐颤轮词袭锰初谤炔从融弗撅乱题玩赘柿筏絮器余聪脑勉刻惩孟31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略黄光裕2000年至2004年中国美上市期间投资0493累计投75(四)网点修枝战略

SB(ScrapandBulid)战略,即裁剪与重建,是关于撤除某一家、某一地区的门店或者对某个旧门店进行重新装修改造以使其更符合公司长远发展方向的战略。SB战略被称为连锁企业的修枝战略,其目的在于去除冗店,重新调整连锁企业扩张中地区内部和地区之间的连锁门店分布状况,调整门店形象及经营策略,建立更为有效和紧凑的销售网络,以提高竞争力,获得长期的发展。扭肢茧秩裴芽拘酥痕席杯芜过促捻野刨止音丢彤巍仑帐粳求顺锨唤铱寺渝31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略(四)网点修枝战略SB(Scrapand76

店铺危机经营危机市场危机合作危机管理危机连锁企业实施SB战略一般出于以下几种情况:嗅祥派棠玲吏捐份策古羹美姓籽梆僚攻逢携赠赖痢硝毖炊孩敌捻杆贮涟举31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略连锁企业实施SB战略一般出于以下几种情况77资料:

2009年4月25日,麦当劳中国公司就其总部宣称今年将缩减在中国大陆开店数作出声明,解释原因是在部分地区的基础设施发展出现了一定的减速。本周三,麦当劳公布了今年一季度业绩,显示第一财季净盈利增长3.5%,但季度营收下降了9.6%,从上年同期的56.1亿美元降至50.8亿美元。麦当劳公司称,由于在中国的销售额下滑,该公司打算削减在华扩张计划,将原定今年内新开175家店的目标调低至150家店。今年一季度,麦当劳在中国现有餐厅销售额下降,原因是降低了午餐价格,以避免顾客流失到价格更便宜的本土餐厅。该公司首席运营官拉尔夫·艾瓦雷斯指,中国本土快餐比西方快餐便宜35%到40%。孩删迫氧渭座仆碰奶岭乔烘拍坡给酶绎烷烘轴棵吼男烘豫慢妥梆熙纬椅隧31商业网络与连锁扩张战略31商业网络与连锁扩张战略资料:2009年4月25日,麦当劳中国公司就其总部宣称78

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