kok电子竞技

前言：毕业后十多年来一直在财务岗位耕耘着、学习着、奋斗着，其中会计视野一直是陪伴我成内审部门，新的岗位让我能够有时间和冲动去回顾、总结一些原来财务我的想法，一方面是希望能够反哺会计视野这个财会的家园(之前太忙了，主要潜水学习为主，看我注册时间和我发帖数就知道了，呵呵)，的工作，比较熟悉也比较有自己独特的体会和理解；二是预算也是大家在管理会计中最有共鸣的一项工作，无论企业的大小可能都在做预算。些论对预变算的功能一个企业到底要不要编制预算，我认为答案是肯定的，必须要。我举个不一定恰当的例子：小李的老婆和小李说我们明年去欧洲玩一次吧，小李到网上一看，去欧洲报个团两个人需要10万，小李现在手上有5万存款，明年小李和她老婆年收入20万，按今年的水平去掉供楼的钱、供车的钱、吃饭的钱以及不可预见的钱，大概年底还能存5万。小李和老婆说，那我们报个明年年底的团吧，年中估计没钱，年底才有各种各样的问题。这个逻辑思维方式其实就是最简单的预算思维方式。更何况一个企业呢(当然一个每年没1、2笔业务的非正常型公司不再没有意义。但从没有说过GE不做预算。那预算对一个企业到底有什么功能呢，我认为主要体现在以下五个方面：因素；成本里有什么特殊影响因素；费用中有什么偶发因素；资金收益或汇兑收益中有什么不可预见因素等等。简言之，输赢都要明明白白。二是“摸盘子”：所谓摸盘子，是在确定一定的量、价及成本前提下，摸底自身预算年度的经营潜力和弹性。我一般习惯于分成悲观、客观及乐观三种情境，分别测算三种情境下的情况，从而充分了解自身三是“定调子”：所谓定调子，是在上面两个动作后基本能够了源分解到下级经营主体(注意是压力和资源都要分解)，可以是SBU，也可以是部门。我理解分蛋糕的过程也是检验一个企业管理成熟度的过算的责任主体就是总经理或财务部门，也就是企业经营好坏其实与大部分人是没有关系的；管理稍好的企业，它的责任主体一定落实到工厂、车间或部门，也就是总经理在挨板子的同时，也一定会找到一个替罪羊和它一起挨板子；我认为理想中管理最好的企业，其责任主体是落实到而将企业中所有人都绑在一个战车上前行。五是“立标准”：所谓立标准就是建立一个参照系，纵向上和企能够找到自己对应的位置，同时在企业内部建立一个评价的标杆，推动的经营和战略执行起到应有的作用呢？呵呵说实话，这一篇是最难写的，也可能是大家最关心的。我想首先、预算。简单说，预算编制一定是一个先自上而下，再自下而上，最后又自上而下的一个闭环：一是在顶层设计中，必须结合当年的市场情况和经营情况(就是所谓的盘家底)先确立预算编制的前提；二是要求各级预算责任主体按充分要的内容和数据设置统一的模板便于后续汇总；三是将各级责任主体的测算数据进行汇总并大致了解各种情境下的情况，同时对于与自身认知存在较大差异的情况与相关责任主体进行沟通了解原因(这就是所谓的摸盘子)；四是与经营层进行充分的沟通，将摸底情况进行kok电子竞技并提出相关有关控盘建议(注意这个也很重要，老是喜欢把球踢给领导的职能肯定是做不好的)；五是将经营层的战略意图与责任单元进行沟通，并基本确定预算年度的重点工作方向(分蛋糕和定调子)；最后把相关的内容转化为财务预算和控制目标(立标准)，开展预算年度工作。总结一下，每家企业的实际情况不一样可能会导致过程不一样。沟通，与经营层沟通，与责任单元沟通，闭门造车会很累，也会被领导2、预算编制前提做个不一定恰当的比喻，预算编制前提就像语法，只有语法一致或统一了，大家说话才能有共同的基础。因此就像看审计kok电子竞技我不会先去看主表数据而是会先看披露的会计政策和估计一样，对于预算我首先审核的稽的事情是很多企业预算编了一堆，但居然没有预算编制前提，那这个前提： (1)收入前提：这个在下一个章节会展开说。不同企业的收入前提应当是不一样的，简单来说标准产品的企业就是量价前提，而非标准其固化和量化。 (2)变动成本前提：这个我归纳合并写了。变动成本主要包括了这样一方面能够更精确的预判，另一方面也能规避财务部门的责任；二是产成本最终转化营业成本的比值，这个往往是大家编制预算时会疏忽的，而我觉得恰恰对最终损益结果有比较大的影响。 人工成本等，相对较易。房租、固定资产折旧基本都是能够锁定的。这里需要提醒的是人工成本，由于每年社保会有自然调整，因此在考虑预 (4)费用前提：费用比较杂，费用的背后其实就是企业预算年度算切忌芝麻绿豆一把抓，你不可能把所有的费用也就是经济活动穷。婺Ｔぜ频墓补叵捣训冉信卸，对于一些诸如印刷费、绿化费之类门或办公室管理的，所有的责任前提包括后续的预算控制都应当是归口管理部门负责分析和控制(在后面章节会展开)。 (5)资金前提：之所以把资金前提从资产前提中单列，主要是因票据的比重；二是投资资金需求，大家都知道投资总额与资金支付并不是同四是外币资金前提，主要是考虑外币业务、资产、负债的体量以及人民 (6)其他资产前提：这个我也归纳合并写了。很多人认为编制预算最无聊的就是编制资产负债表预算，因为预测一年以后某一个时点的不其实质并不是要填一个数字，而是对整体的资源配置做到总体平衡和心 (7)经营环境前提：这个其实很重要，但其实也是最难的，因此宏观对手、产品需求进行定量分析。这个说实话有点难，从我有限的认知，我还没看到哪个企业这块能做的很好。啰嗦那么多总结一下，其实一份有质量的预算关键是能够说清楚预算中的数据都是怎么来的，这样在后面预算的执行和分析都会比较清晰和省力3、收入预算的编制把它称为“收入起点观”，即遵循书本上的精神，把收入预算作为一切预算的起点，按部就班的编制预算；另一种观点称为“收入倒逼观”，倒推没有方法取决于企业的业务模式。 (1)业务模式的类型对于业务模式的分类有多种多样，按业态可以分成制造型、金融类、服务类、加工类、互联网类等。按产品可以分成项目型或订单型。但是这样分类还是没有办法直接与预算的编制进行挂钩。我仔细分析了影响预算编制的收入动因，主要是两个因子：第一个因子是时间因子，即从拿到订单到交付形成收入的时间跨度。这个因子在编制预算时主要品是半年至一年的称为中期，短于半年的称为短期；在产品因子维度，我就将其分为标准产品和非标产品。这样就构成了两维六种分类，即标准长期、标准中期、标准短期、非标长期、非标中期和非标短期。(2)收入目标的测算方法本来不想用表，但是怕写的太乱，还是弄个表看的清楚一点，大家对照着自己体会吧：file:///C:/Users/user/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png没有办法写的太细，否则真变教材了。写几个原则吧：一是不同业务类型的企业，收入测算的方式完全不同；二是对于长期型的企业，在意的肯定是在手合同的资源以及明年能够完成的进度；三是对于合同意义 (3)关于目标管理的方法几种方法：一是比例递增法，即以现有销售为基。捎帽壤菰鲈蚝硕勘。这个可能是用的最多，也是最方便的，即在现有基础上增长个百分比。这种方法的优点就是简单，但缺点同样明显，太粗放了。适用于销售比较稳定、市场比较稳定的企业和产品；二是产能倒推法，即按照实际能力想结合，但缺点是缺乏对于市场的反映；三是总盘子倒逼法，综上所述，对于收入预算首先要分析企业自身的业务形态再确定编制方法，对于一定要拍脑袋的事项，也要尽可能结合企业自身实际，避免财务部门自己瞎拍。4、成本费用预算的编制对其金额。大到几个亿，小到几百块，金额的离散程度很高。因此刚刚特别喜欢看武侠小说，古龙先生有一本系列叫《七种武器》，我借用一下这个名称给大家总结一下成本费用预算编制的七种武器：体系。预算联络员说白了最终就是财务挑大梁编制预算，没有必要用口水来码合且必须设置预算归口管理部门，来配合财务部门开展预算工作。处。一是提升预算背的有啥不好；对兄弟部门，表明一个态度，我们并没有要分权的意思(成本费用对于企业是负担，对于花钱部门就是资源)。本，你说人力资源部不管合适吗？比如采购成本，不让采购部门负责也说不过去吧？这个容易，难的是归口部门做什么事情呢？我归纳为三项工作：一是制定相应的预算前提(这个前面说过了，不展开)；二是平衡确定总盘子和小盘子，即对归口费用在公司层面和SBU层面进行总后续是否超预算，为什么超预算是不是自然而然就由它来负责了呢。做好顶层松很多。用过ERP的同学对BOM肯定不陌生。什么是BOM我就不介绍M成成本模型。款新电视，这款电组装人工和车间费用，就是料工费吧，根据明年计划20000台产量分解后，可能就能比较精确的测算出该台电视的成本模型。这种方法比较适合标准产品的成本预算和成本额较大的项目，如果说武器2适用于标准产品的成本预测，那武器3适合于对于，一种方式是参考现有人员的人工薪酬和历史业务毛利率，在已经确认的收入行加形成在工作负荷比较饱满且人员总量或人员结构没有大幅变动的前提那种方式又更为合适呢？我希望把这个话题留个大家进行讨论。花多少钱，坏的方面，它也告诉花钱的人你可以花多少钱。用。换言之如果参考历史，就会让老实人吃亏，鞭打快牛。最为典型的就是业务招待费、会最为合理的零基预算就是花钱的人告诉你，你准备把这个钱花到哪里，有什么效益。比如会议费，营销部今年开了五个客户营销会，明较理想化，最常见的就是营销部门往往对付你来一句可以。俏揖筒换ㄇ匠杀径蚍，就是把与成本费用消耗的关联因素与最终的目同总量和质量与业务招待费进行捆绑，哪怕我业务招待费上增加一点，但对企业总体是没有影响的。成本动因法另一个好处是能够与成本消耗部门找到一个共同的桥梁。比如说办公费，你说拿今年的费用上浮下浮一个百分比，业务部门能服气吗，要跟你搞死。那我换种方式，找到办公费最大的成本动因，那不就是人吗。我按历史年度平均一个人的办公费作为标准，按每个部门的人头去核定办公费，那又有谁能够不服气呢。所以简单来说，成本动因法并不是让你去把简单问题复杂化，而是让你能够将成本费用与关联的事项进行挂钩，更合理的去确定成本。前文也说过了，预算编制中切忌“芝麻西瓜一把抓”。当然你企业中管理资源过剩我没有意见。那么对于很多零敲碎打的小费用，我们所谓借力法就是借用一些公共信息和资源，解决自己能力无法达的预算下一年度的利率汇率变化，那么作为微观体的企业财务预测错是5、关于损益预算的其他影响因素对于损益预算来说，收入和成本费用是主要影响因素。但除此之外，还要几个方面的细节需要关注： (1)税金：损益预算涉及的税金有两部分，一是营业税金及附加，消费税、城市维护建设税、资源税、土地增值税和教育税附加等。对于营业税、消费税，还是要根据收入预算中涉税部分，按应税税率进行计算，对于附加的税费，按实际承担的比例进行测算。二是所得税，不影响利润总额，但会对净利润产生影响。对于这一块我就不多说了，但一方面要注意税法和会计处理上的一些递延性差异，另一方面也要考虑研 (2)投资收益：投资收益按投资属性分别进行预判。对于权益法率计算即可(当然企业本身购买时存在溢、折价的也可以根据实际利率，我个人 (3)公允价值计价带来的浮盈浮亏：这块很难测算，因为如果你能够准确预估金融资产或投资性房地产的未来价值，又何必做一个苦逼的小财务，直接去投行更有前途。还是个人建议，对于这一块与其花很大的尽力去预测，还不如索性谨慎性的留白，后续操作的空间更大。 (4)营业外收支：对于营业外收支，我建议重点把握两块内容。一是政府及地方开发区的一些扶持政策，虽然国家刚刚发文要慢慢收紧这一块，改变地方政府招商方式，但我认为短期内对企业还是会有持续对这一块进行充分的预计。了。大家这样做下来，是不是觉得比纯粹的按当年做基数拍脑袋更靠谱6、资金预算我认为在预算编制过程中有两条主线，一条就是之前说的损益预是“动线”，把资源(其实就是钱)怎么样更合理的规划和配置；损益结一句话，我认为资金预算对于财务部门来说更重要。对于资金预算，我理解分为四个层面：第一个层面是经营层面，核心是经营性收款和付款的预判；第二个层面是投资层面，也有很多地方将其分解为资本性预算；第三个层面是融资层面，经营杠杆、财务杠杆、资本杠杆一根也不能少；第四个层面是存量资金运作层面，也是能经营性资金预算的编制内容主要是归纳了企业的五种死法。这篇文章很有意思，大家有兴趣可以去百度一下，其中有一个观点我非常认同，那就是企业之死往往不在我们大概来还原一下这个过程，在父母无私的给予精华之后(股东初始投资)，小朋友在成长过程中通过自我的“造血”(日常的生产经营)维系生命的需要并不断成长；那成长之路上，总会有时候需要你“放血” (投资)，也总会有时候会“失血”(经营亏损)，这个时候如果造血部“输血”(融资)来解决血液不足的问题，但当你如果失血与放血的单说，经营资金的预算就是对企业预算年度“造血”功能的一个计划。要完成这个计划，有四个要素需要进行明确：第一个要素是历史上陈欠的回笼率，也就是预算年度之前别人欠我的钱我大概能够收回来多少；第二个要素是预算年度我的收现额或收现前提。大家注意，这个和当年度的营业收入还是有一定的区别，主要体现在三个方面，一是预收款，票据和银行承兑票据(不要去考虑票据贴现问题，否则很容易造成收款责任变成了财务责任)。三是收入与收款的转化率，简单来说就是当年定一定的比例关系来得到的，而作为财务的核心是要把这些假设能够设度的经营支出以及历史陈欠付款要有一个合理的预判。最后一个要素是投资性和融资性资金预算的编制把这两个放在一起写，是因为两者有一定的关联。对于一个企业来说，投资预算一般不是财务部门能够去做的，对应一定规模的公司肯定有投资管理部门(也就是归口管理部门负责)。对于投资性资金预算，关键预算年度资金计划。少，这个是由经营性资金预算和投资性资金预算共同来决定的。二是资金的来源，是股东继续投、是银行借款、是发债发股票、还是发信托，这个要考虑清楚，因为其资金成本是不同的。对于融资的方式，以后有机会我在资金管理的章节会单独介绍。存量资金运作预算说到存量资金运作，实质问题就是如何提升企业账面存量资金的收益。这里是将预算编制，所以对提升收益的方法不做展开介绍。对于存量资金收益预算主要有两个关键影响因素：第一个因素是存量资度平均存量；第二种方法是先预计每个月度的资金余额，再通过月度余键看自己的习惯。第二个因素是存量资金的平均资金收益率预计，这个就和企业本身的存就是0.35%的水平，如果存在协这里需要重点提醒的是预算不要把这个目标定的太高，因为存在很多不确定因素。而且对于企业资金，我不建议买理财，一方面理财产品都有固定期限，万一企业要用钱，可能无法赎回或赎回成本很高。另一方面万一发生问题，财务部门是承担这个责任呢还是不承担这个责任呢。好了，写到这里资金预算基本完成了。大家如果熟悉现金流量表的话，表预算也完成了。7、资产负债项目预算的最合理配置年度的资源。对于流动性资产预算编制的策略就是给企业设置一个最大的资产控制动大说明企业的核心竞争力和产品越有问题，所以对于这一类资产应当设定一个最高的限额。我以应收账款为例，一般来讲注意三个原则：第一度仅仅是企业盈利部分，那么债权性资产占企业年度营业收入总额不应超过企业的销售利润率(注意不是企业毛利率)；第二个原则是考虑企可以周转五次，按周转率的算法，应收账款总量占销售收入比重不能超过20%；第三个原则是对增量的考虑，一般应收账款增量不能超过营业收入的增量，否则就变成改变赊销政策获得的增量收入，那对企业实质是没有任何贡献的。对于非流动性资产预算编制的策略就是尽可能的去了解清楚增、减变化权的去进部门盘点清楚每一笔变量进行编制。是为控进行合理的预计。预算编制写到这里基本结束了。最后总结一句话，预算的编制过程不仅仅是一个配平数字的过程，而是帮助企业全面盘点预算年度经营政策和经营环境的过程，否则编出来的预算都是无用功。