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国际人力资源管理

东

北

农

业

大

学

人

力

资

源

管

理

系

032

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Q

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典型案例研究：索尼（中国）公司的人力资源战略

一、索尼公司简介

1946年5月，索尼公司的创始人井深大和盛田昭夫共同创建了“东京通信工业株式会社”，后于1958年，更名为索尼株式会社，总部设在日本东京。

自创建以来，索尼一直以“自由豁达、开拓创新”作为公司的的企业经营理念，在世界上率先开发出了众多创新的电子产品，为人们提供了丰富多彩的视听享受，极地为改变人们的生活娱乐方式而努力。

索尼公司是世界上民用/专业视听产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一，它在音乐、影视和计算机娱乐运营业务方面的成就也使其成为全球最大的综合娱乐公司之一。公司在截止到2022年3月31日结束的2022财年中的合并销售额达到570亿美元，全球雇员总数达到15万多人。

面向在2022年即将真正到来的宽带网络时代，索尼公司一直致力于构筑一个完善的硬件、内容服务及网络环境，使消费者可以随时随地享受独具魅力的娱乐内容及服务。为了实现这一梦想世界，索尼集团将电子、游戏和娱乐定位为公司三大核心业务领域，进一步推进经营资源的集中。

索尼集团拥有多种不同的业务领域，是一家

非常独特的企业。索尼将充分利用自身业务

结构的特色，通过与业界其他企业的相互合

作，成为宽带网络时代引领潮流的媒体和技术公司。

二、索尼

(

中国

)

有限公司简介

索尼

(

中国

)

有限公司于

1996

年

10

月在北京设立，是集团统一管理和协调在华业务活动的全资子公司。作为在中国的地区总部，它在中国国内从事电子信息行业的投资，产品市场推广，顾客售后服务联络，并针对在中国的各所属企业进行宏观管理及广泛的业务支持，推动在中国市场业务的不断发展。

索尼在华销售的产品

:

包括平面特丽珑彩电、背投

/

等离子

/

液晶彩电、数码相机、笔记本电脑、家用摄录放一体机、家庭影院系统、播放机、数据投影机、

记忆棒、聚合锂离子电池等。

目前索尼在华的电子业务规模到已经达到

50

亿美

元，总投资额已超过

8

亿美元，包括六家工厂在内，索尼在华共有大约一万名员工。

团出井伸之曾在集团全球董事会上承诺：把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之重，希望中国成为东亚业务区域的成长引擎。为此，为其电子产品在中国的发展定下了宏伟的目标：到2022年在华销售额达到02年的5倍；到2022年，将05年的目标再翻一番，超越日本市场成为仅次于美国的第二大市场。

索尼

(

中国

)

有限公司不断 扩大对华投资，目前在华总 投资额已超过8亿美元，这 是继2022年总投资额超过5 亿美元之后不断增加投资的 最新数据。在华投资和本地化发展的 高速增长趋势仍将持续。三、索尼

(

中国

)

公司人力资源战

（一）

企业文化

:

企业文化是

略

一个企业经营管理过程中的精神凝聚力，使企业组织行为的社会形式、群体心理层面和战略性运作方式，使企业人力资源整合管理的精神实质或灵魂（摘自《现代企业人力资源管理精要》）。

在记载索尼发展历程的《源流》一书中有这样一句名言：

“

开拓者索尼把最大限度地发掘人才、信任人才、鼓励人才

不断奋进视为自己的第一生命

,

让每一个人都尽其所能、百

炼成钢、奋勇开拓。

”

索尼就是如此，用自由豁达的胸怀，成就着一代又一代索尼人的梦想。

企业文化自由豁达不断奋进

。

“

无所不在的索尼，无所不在的机会，喜欢做索尼人的感觉，因为索尼是个可以实现梦想的地方。索尼人力资源发展部的指导方针：

“

企业和员工是捆绑在一起的，就像人这个字，一撇一捺，相互依靠，互相支撑，只有两者同时发展，人才能保持它的对称性，才能立起来。

”

索尼

(

中国

)

有限公司是一家在国际化管理理念下成长起来的外企，既有日本文化体系

中的细致、严谨，又有深受欧美文化影响的“

自由豁达

”

，同时，也有中国传统理念当中的灵活与执著。

在索尼有个理念：应该做和其他人不同的事情，不仅仅在技术而且在市场推广方面和其他人有所不同，

，与众不同，这是索尼精神的体现。索尼有种自由气氛，可以有自己不同观点，也有机会表达，这是索尼拥有的文化。

总之，索尼中国公司的人力资源管理多元文化的结合。

（二）

招聘选拔

1

、择才五标准：首先是好奇心其次是恒心第三是灵活性第四是有很好的心理素质第五是乐观

2

、应届毕业生招聘

招聘时，会通过不同方面的不同方式，来考查应聘者是否具备索尼要求的素质。例如在校期间参加的各种实习和活动，考查他各方面的能力，看他的兴趣和创造力。面试时会看他的着装、交谈时的仪表仪态等等。同时根据职位的不同，也会安排一些笔试，比如做行政的人看他做一张报表需要多长时间等。3

、进入索尼公司需过三道关

（

1

）简历是第一次筛选。然后公司会先给应聘者打电话，这也是一次筛。酉吕吹谝淮蚊媸，公司会由人事部门做一个基础性的考试

（

2

）第二次会由业务部门来见

（

3

）第三次会由相关的负责人来见现

用人

“5P

原则

”

人

职位

业绩表发展潜力升迁

(

人

)

处在公司的

(

职位

)

上，他的

(

业绩表

现

)(

包括

(

过去的

)

和

(

现在的

)

和

(

发展潜力

)

，决定了其是否可能有

(

升迁

)

。这个看

似简单的理论

,

其实从本质上描绘出了员

工的发展轨迹

,

揭开了纷繁日常工作下的

一些规律性的东西

,

并极大调动了索尼员工的积极性。

（三）培训：企业培训让本土人才国际化

索尼每年在国内知名学府举行校园招聘宣讲会，经过严格的甄选后

,

那些被录取的优秀毕业生将直接前往日本总部进行工作学习，他们在那里会了解学习到业界顶尖的技术知识和独具索尼企业文化特色的管理理念，更能有机会建立起广泛的人际关系网络，这段经历对于他们来讲是受益匪浅的，有了这些国际化的经历和意识后，他们也就具备了更强的持续发展动力。

较之本土化人才，索尼更强调国际化人

才，公司希望更多的员工能够走出去，

了解国际统一的标准。这些索尼的新鲜

血液在东京，将真正接触并吸收索尼文

化的精髓，掌握更多、更先进的技能，

他们有的可能留在那里发展，更多的人

则将带着新的项目回到中国，成为索尼

在中国各个岗位的生力军。

（四）

“

内部跳槽

”

充分的发展空间

“

内部跳槽

”

式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频

“

外流

”

的上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个干部职工都朝着

“

把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好

”

的目标努力时，企业人事管理的效益也就发挥到了极致。

内部候选人已经认同了本组织的一切，包

括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。

（五）战略目标：

公司将通过集中在三大核心业务领域

——电子、游戏、娱乐，着重强化集团的竞争力，尤其将集中精力通过进一步的结构改革以及推进所确定的成长战略重振电子业务。索尼集团的目标是，到2022财年结束，综合营业额达到8兆(万亿)日元，营业利润率5％(电子业务4％)。同时，在日本公司的中期经营计划中，整个集团拟于2022年底前裁减一万名员工，关闭11家工厂，预计削减2000亿日元的成本；不过，索尼中国则声称，全球的战略改变势必会牵涉到裁员，但索尼中国肯定没有裁员计划，同时表示中国市场对索尼的重要性空前提升。（六）绩效薪酬1

、绩考核指标：

5P

是指

(

个人

)

、（职位）、（过去）、（现在）、（潜力）。一个人（）在一个岗位（）上会有业绩，在这

个位置上就要符合这个位置的要求。员工是

否能得到晋升，我们要考察其业绩（），本身是由

3

部分构成：

()

过去的业绩、

()

现在的业绩、将来的业绩看不到，但是可以预测他的

()

潜力。

最终的决定性因素就是

——

个人的业绩、部门的业绩、公司的业绩，业绩最终决定了公司最后能够拿出多少钱来发奖金。

2

、

“360

度管理

”

：不断调整方案，才能保证有效地完成工作。教会员工怎么样管理，目标管理也好、时间管理也好，员工都要掌握方式、方法。实行的是年度考核制。到年末每个员工首先自我评估，评估考核的标准都在网上公布；然后上司会与其谈话。首先，对员工的工作内容进行分析；其次，是对方式方法进行评估，评估员工的工作态度、团队合作精神等等。

3

、

量化衡量指标：所有的东西必

须量化，公司给了很多问题，回答完问题，

量化的结果也就得出了。