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建筑施工公司项目成本控制分析【摘要】研究目:项目成本控制是项目管理重要内容,也是建筑施工公司管理基本工作。在当前市场竞争日益激烈状况下,必要对建筑施工公司项目成本管理工作进行进一步研究,从而提高自身市场竞争能力,推动公司可持续发展。研究办法:本文结合工作实践,针对项目成本管理现状,对施工公司成本控制基本、原则以及办法和途径进行分析和探讨,并提出了加强项目成本控制需要注重问题和建议。研究结论:加强项目成本控制一方面要加强和规范项目内部管理,抓住成本管理核心环节,注重和解决成本管理中浮现问题,对项目成本进行全过程控制。既要合理减少成本耗费,更要扩大项目收入,从而最大限度地实现项目经济效益。随着经济体制改革进一步发展,国有建筑施工公司已经成为自主经营、自负盈亏经济实体,利润最大化成为公司最重要目的之一。面对激烈建筑市场竞争,公司不但要生产出顾客满意产品,还必要保证公司合理利润,获得最大经济效益,才干推动公司可持续发展。在这种状况下,先进成本管理和完善成本管理体系就成为公司获得市场积极权和竞争优势基本。工程项目成本控制是以施工项目为管理对象,以项目经理责任制为中心,以合同为根据,按施工项目内在规律,实现资源优化配备和对各生产要素进行有效筹划、组织、指引、控制,获得最佳经济效益过程。成本控制目,在于减少项目成本,提高经济效益。本文拟结合工作实践和项目成本管理现状,对施工公司成本管理进行探讨,并提出加强项目成本控制办法和建议。1成本控制基本当前,项目成本管理办法各种各样,万变不离其“宗”,核心要在强化和规范项目内部管理上下功夫,这是加强项目成本管理基本。只有加强项目内部管理,形成完善成本控制机制,才干使成本管理落到实处。1.1牢固树立成本意识在项目管理过程中,只有树立起全过程成本控制意识,将成本管理观念贯彻到项目管理工作每个方面,才干真正将成本管理落到实处。推动项目成本管理,必要树立全员、全面和全过程控制意识。全员控制是指成本控制不是某个人职责,而是涉及项目各单位、各部门和个人,每个部门乃至个人都要肩负成本责任,真正树立起全员控制观念。全面控制是指成本控制不是单纯就成本管理进行成本管理,而是涵盖了项目管理方方面面,应环绕成本管理开展项目管理工作。全过程控制是指项目成本发生贯穿于项目整个周期,因而从投标开始至中标后实行及竣工都要有成本控制意识。从当前现状来看,在这个过程中,施工、竣工阶段?成本管理意识较’强,而标前,成本管理意识较为薄弱。特别当前;有建筑施工公司标前成本管理意识缺少,成本预算不到位,导致有项目中标即亏损现象。项目管理者联盟,项目管理问题。1.2建立完善组织机构本文转自项目管理者联盟要搞好项目成本控制,必要一方面解决“谁来抓”、“如何抓”问题。项目目的责任成本管理能不能贯彻到位,能不能进一步究竟,核心在于有无健全组织。为履行成本管理,各单位要成立涉及工程技术、施工管理、财会、合同、物机、审监、人力资源等有关部门领导及成员构成成本管理领导小组,负责项目部成本管理、指引和考核。项目部也要成立相应目的成本管理领导小组,负责本项目部目的责任成本管理、实行、核算和考核。各业务部门之间要加强横向联系和配合,充分发挥业务部门职能作用,使各项工作有章可循、有法可依,自觉做好项目部成本管理工作。1.3完善制度建设及相应配套办法要加强项目成本管理制度建设,并对这些制度进行细化,制定配套办法,使这些制度具备可操作性,才干使项目成本管理从制度转化为实践成为也许。环绕责任成本管理,要大力加强财务管理体系建设,加强固定资产、存货、货币资金、担保、对外投资等会计内部控制规范制定,制定和完善预算管理、资金账户管理、效绩考核、项目部财务管理等方面办法,增强项目成本管理办法、程序具备很强实践性和可操作性,使项目部履行成本管理成为也许。2施工项目成本控制原则项目管理者联盟文章,进一步探讨。施工项目成本控制原则是公司成本管理基本和核心,施工公司项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必要遵循如下基本原则。2.1节约原则节约人力、物力、财力消耗,是提高经济效益核心,也是成本控制一项最重要基本原则。一是严格执行成本开支范畴、费用开支原则和关于财务制度,对施工过程中各项成本费用支出进行了限制和监督;二是提高施工项目科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率;三是采用防止成本失控技术组织办法,制止也许在施工中发生一切挥霍。2.2动态控制原则施工项目是一次性,成本控制应强调项目中间控制,即动态控制。由于施工准备阶段成本控制只是依照施工组织设计详细内容拟定成本目的、编制成本筹划、制定成本控制方案,为此后成本控制作好准备;而竣工阶段成本控制,由于成本盈亏已基本成定局,虽然发生了问题,也已来不及纠正。因而,施工过程阶段成本控制好坏,对项目经济效益高低具备核心作用。2.3目的管理原则目的管理是进行任何一项管理工作基本办法和手段,成本控制也应遵循这一原则,即目的设定、分解→目的责任到位和成本执行成果→评价和修正目的,从而形成目的管理筹划、实行、检查、解决循环。在实行目的管理过程中,目的设定应切合实际,要贯彻到各部门、班组甚至个人;目的责任应全面,既有工作责任,更要有成本责任。2.4责、权、利相结合原则项目管理者联盟,项目管理问题。这是成本控制得以实现重要保证。在成本控制过程中,项目经理及各专业管理人员都负有一定成本责任,从而形成了整个责任网络。要使成本责任得以贯彻,负责人应享有一定权限,即在规定权力范畴内可以决定某项费用能否开支、如何开支,行使对项目成本实质控制。如物资采购人员在采购材料时,应享有选取供应商权力,以保证材料成本相对最低。最后,项目经理对各部门在成本控制中业绩要进行定期检查和考核,要与工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。实践证明,只有责、权、利结合,才干使成本控制真正落到实处。3加强施工项目成本控制办法和途径3.1投标、签约阶段成本控制随着市场经济发展,施工公司经常处在“找米下锅”紧张状态,忙于找信息,忙于搞投标,忙于找关系。为了中标,施工公司把标价越压越低。有工程项目,管理好单位能赚钱,管理稍一放松,则要发生亏损。因而,做好标前成本预测,科学合理计算投标价格,显得尤为重要。同步,投标,要发生各种费用,涉及标书费、差旅费、征询费、办公费、招待费等等。因而,提高中标率、节约投标费用开支,成为减少成本开支一项重要内容。对投标费用,要进行与标价有关联总额控制,规范开支范畴和数额,并贯彻到负责人进行管理。3.2施工准备阶段成本控制依照设计图纸和关于技术资料,对施工办法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织办法等进行认真研究分析,制定出科学先进、经济合理施工方案。3.3施工过程中成本控制3.3.1人工、材料、机械及其他间接费控制人工费重要从用工数量方面进行控制,要依照劳动定额计算出定额用工量,提高生产工人技术水平和班组组织管理水平,减少和避免无效劳动,提高劳动效率。对技术含量较低单位工程,可分包给分包商,采用包干控制,减少工费。材料成本控制涉及材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量要坚持按定额实行限额领料制度,并推广使用减少料耗新技术、新工艺、新材料,并坚持余料回收,减少料耗水平,减少堆放、仓储损耗。材料购入时要实行买价控制,在保质保量前提下择优购料。材料运送要选用最经济运送办法,以减少运送成本。考虑资金时间价值,减少资金占用,减少存货成本。本文转自项目管理者联盟控制机械使用费,要依照工程需要,科学、合理地选用机械,充分运用既有机械设备,内部合理调度,力求提高重要机械运用率,充分挖掘机械效能;要合理化地安排施工段落,以期提高现场机械运用率,减少机械使用成本;定期保养机械,提高机械完好率,为整体进度提供保证。其她间接费中开支大重要是工资,差旅费和业务招待费,这3项开支占其她间接费开支总额50%以上。要把其她间接费用开支降下来,应当做到:制定开支筹划,总额控制间接费;精简管理人员和行政用车,严格出差审批手续;控制招待费用开支,严格事前kok电子竞技制度和事后审批制度;对各项费用按费用性质、管理部门核定筹划,贯彻责任部门和人员;对特殊性开支和较大数额开支,要会议研究,领导审批。3.3.2加强施工组织,合理使用资源,减少工期成本在合理工期下,项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本提高。因而,施工项目负责人安排工期时,应考虑工期与成本辩证统一关系,组织均衡有节奏地进行施工,以求在合理使用资源前提下,保证工期,减少成本。项目管理者联盟文章,进一步探讨。3.3.3加强安全、质量管理,控制安全和质量成本安全和质量成本涉及两个方面,即控制成本和事故成本。要实行安全生产、文明施工,提高产品质量,恰当控制成本是必须,需要减少是事故成本,即发生事故时项目会遭受损失。事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失成本,咱们必要加强安全、质量管理,使安全、质量事故成本降至最低。3.3.4采用工程项目内部承包经营责任制,加强成本控制工程施工项目由于规模、类别、施工工期及进度等差别,有项目规模较小,有项目每年只有6个月有效施工期,此外6个月由于其她因素无法施工,在这种状况下,可以采用施工项目内部承包制,以加强成本控制。由于是内部承包,如发生重大失误导致成本严重超支时则不易解决。因而,要抓好重要施工部位、核心线路技术交底和质量控制。项目管理者联盟文章,进一步探讨。对于分包工程,除了严格对分包队伍资格审查外,要科学、合理地拟定分包工程价格。要充分运用市场经济条件,用甲方对待咱们施工单位一系列管理办法来对待分包队伍,涉及合同订立、预付款和工程款支付、:时=鹂哿舻。严格为分包队伍代办材料、出租机械等费用扣还手续,防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合规定等问题发生。3.4竣工验收阶段成本控制本文转自项目管理者联盟从现状看,诸多工程从开工到竣工扫尾阶段,就把重要技术力量抽调到其她在建工程,以致扫尾工作拖拖拉拉,战线拉得很长,机械、设备无法转移,成本费用照常发生,使已获得经济效益逐渐流失。因而,要精心安排,力求把竣工扫尾时间缩短到最低限度,以减少竣工阶段成本支出。特别要注重竣工验收工作,在验收此前,要准备好验收所需要种种书面资料送甲方备查;对验收中甲方提出意见,应依照设计规定和合同内容认真解决,保证顺利交付。项目竣工后,应对项目责任成本执行状况进行考核。实际工作中往往有这种状况发生,前一种项目尚未竣工,一某些人员、机构转入另一种项目。竣工后,在账目不清、遗留问题不清、责任不清状况下,人员机械转入新项目,财务账目也转入新项目,几种项目下来,遗留问题一大堆,甚至发生大数额亏损。因而,必要贯彻项目责任,认真做到按期竣工、及时清理、严格考核,从而明确责任,控制项目成本。4当前项目成本管理中需要注重问题4.1加强项目收入管理加强成本控制支出管理,减少工程项目消耗,这是狭义上成本管理。广义上运营成本,既要合理减少成本耗费、更要扩大项目收入。咱们必要转变观念,充分结识到项目收入管理是成本管理重要构成某些。要通过加强施工合同、工程变更管理,特别是加强施工项目索赔管理,增长工程收入。项目管理者联盟,项目管理问题。4.2加强项目成本预算工作由于对全面预算工作结识不够,责任成本预算编制未做到科学、规范、及时,许多项目部没有编制责任成本预算,导致对项目部经济承包指标拟定无可靠数据为根据,人为因素过大。特别是预算取数、编制、过程考核等核心性问题缺少理论研究和技术支持,导致预算编制不科学,预算执行不抱负。4.3加强过程控制项目内部管理不善,特别体当前合同管理薄弱,如内部承包合同订立不及时,劳务分包、租赁、大宗采购合同审批不严格,执行不严肃,过程控制台帐、资料不健全,结算根据局限性,分析不注重,不能及时防范经营风险。同步,财务管理对项目成本管理力度不够,对某些工期特别紧张“短、平、快”项目不能真正地贯彻贯彻各项管理制度,导致项目成本管理流于形式。4.4加强风险控制随着市场化进程进一步加快,公司经营除了要面对价格、需求、技术变化等市场风险,还要面对各种纷繁复杂法律、政治和社会风险。要高度注重项目风险控制,要将风险成本纳入项目成本管理范畴,从而辨认风险、规避风险、控制和化解风险。5结束语项目成本控制是项目管理核心内容。加强项目成本管理,要树立起全面成本管理意识,建立起相应管理制度和组织领导,抓住成本管理核心环节,注重和解决成本管理中浮现问题,对项目成本进行全过程控制。同步,加强施工项目成本管理,既要合理减少成本耗费,更要扩大项目收入,从而最大限度地实现项目经济效益。

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