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以结果为导向，正确评价价值一、基本概念绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。华为绩效导向是绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。华为绩效导向是责任结果导向。责任结果就是这个岗位应●不是表扬信的多少●不是苦劳、加班●不是过程指标●不是能力、素质、态度●不是历史绩效而是责任结果而是责任结果●是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期的产出●是员工整体绩效贡献(岗位责任、个人对团队目标的贡献)●是表扬信本身所承载的绩效事实●是功劳，即贡献●是责任结果绩效管理是一个管理过程，不仅仅只是绩效评价·设定目标·反馈面谈绩效反馈·低绩效员工管理·绩效投诉·结果应用绩效辅导·关键事件记录·员工自评·直接主管评价、集体评议·结果公示绩效管理的目的·对公司战略的落实：落实战略，协调一致，保证产出；·对核心价值观的强化：区分贡献，激活组织，导向冲锋。绩效管理不是为了什么绩效管理不是为了什么·不是主管要求员工做某事的任务监控·不是根据主管好恶打出ABCD的考评结果·不是为了挑出员工的毛病·不是为了让所有的人满意绩效管理是为了什么绩效管理是为了什么·是个人目标与组织目标保持一致并努力达成的过程·是把优秀员工识别出来，给予更多发展机会和回报·是认可并激励大多数员工·是识别和管理低绩效员工·是主管教练的过程，员工主动挑战并产出超过期望的结·是主管教练的过程，员工主动挑战并产出超过期望的结参考：绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。绩效管理资格认证与授权绩效管理资格认证与授权绩效辅导管理者绩效反馈PBC员工畅通的投诉及处理渠道绩效管理政策宣传绩效管理赋能·明确工作方向，避免走弯路；·明确工作优先级，聚焦重点。获得承诺，激发当责获得承诺，激发当责·双向沟通，达成共识；·获得承诺，实现员工自我管理。帮助下属聚焦正确的事情辅导下属将事情作正确激发下澄清与沟通下属本年度工作方向、业务重点和绩效期望及目标，确保其与战略一致且聚焦明确分析“组织和个人面临的当前与未来的核心挑战”;共识“达成目标的思路、方法和领导行为”激发下属主动设定有挑战性目标；促使他们出于意愿，而乐于付出超越职责的努力目标对齐思路对齐理念对齐公司愿景使命战略公司愿景使命战略业务战略澄清业务战略澄清战略目标服务的KPls成本的KPls基本业务流程财务客户学习与成长内部流程 部队伍建设财务体系建设优先财务体系建设优先工作重点部门200X年优先工作重点衡量标准×00部年性K×00部年性Kpl度入XXXXX牵引点所在部门组织绩效目标岗位职责与角色要求达成目标所需的知识技能键的工作短木板组织绩效目标个人绩效目标能力提升计划牵引员工关注组织整体目标凸现个人贡献提升计划，而非职业发展计划什么是绩效辅导绩效辅导是主管指导和激发下属，帮助下属达成绩效目标的过程。包括日常辅导和中期审日常辅导：是指在绩效执行过程中主管针对存在问题，不拘泥于形式对员工进行辅导支持、意愿激发等；中期审视：是指定期(4、10月)和员工进行绩效回顾、诊断和辅导，对员工改进建议、资源支持，帮助员工保持正确的绩效方教练式辅导就是“帮助”,其本质是教练式辅导就是“帮助”,其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做，授人或者他们自己可以解决吗?”教练式辅导——G.R.O.W.模型帮助员工确定希望实现的目标典型问题：■你希望谈些什么?■在这次讨论中你想达成什么结果?■最重要的问题是什么?W-W-Will确定意愿阐明行动计划、设立衡量标准规定分工角色、建立自我责任典型问题：·下一步计划是什么?■你需要什么支持?■实现目标对你有什么意义?GR挖掘真相典型问题：·现在出现了什么情况?■对此你有什么感觉?■事实是什么?WO-O-Option讨论方案通过提问帮助员工用头脑风暴法思考出完成目标的各类方法典型问题：■你已经做过哪些尝试了?■你还可能会尝试做什么?■如果你有更多时间会如何?为什么要做绩效评价?个人绩效管理是帮助组织绩效的活力曲线不断前移的绩效评价旨在通过：1、公正、客观地评价员工贡献大小为合理回报提供依据；2、区分两端-----识别和管理高绩效和低绩效员工；从而实现推动活力曲线前移，提升组织绩效的目的DCBB+绩效待改进贡献者评什么——全面评价个人绩效·个人绩效是指在组织绩效目标实现中，基干所承担的岗位职责而体现出来的责任结果。·个人绩效不仅仅只是PBC完成情况。PBC是一种管理方法，它帮助我们在绩效考核周期内聚焦最关键、最优先的工作，但它并不完全能覆盖员工承担的岗位职责。·绩效评价应针对员工在组织绩效目标实现中发挥的个人贡献，全面了解员工的绩效事实。首先看员工的PBC完成情况，PBC是岗位职责的关键优先工作，PBC完成情况是绩效评价的主要依据其次还要看到PBC所不能涵盖的员工岗位职责和角色的要求履行情况；同时，也要看员工超越职责的努力和贡献，如对其它组织的交叉贡献。怎么评——倡导赛马，分层分级相对评价目标责任制员工采用相对评价的原则，倡导良性竞争的“赛马文化”北京奥运会男子4×100米自由泳接力决赛中美国队获得第一，法国队第二，澳大利亚队第三、意大利队第四，瑞典队第五。事实上五个队都打破了原世界记录!但只有美国队获得了金牌。A优秀贡献者B扎实贡献者C较低贡献者绩效待改进D绩效结果沟通绩效结果沟通4.集体评议(审核权):·3.流程Owner(即矩阵主管)行建议否决权：2.主管初评(建议权):员工员工工,确定最终结果2、审视集体评签字集体评议团队主任：集体评议团队主任：事先明确评议导向和规则，并在评议过程中坚持导向和规则；营造开放坦诚的氛围，通过成员充分的评议，确保评价结果的客观公正。集体评议团队成员：·提供评议绩效事实依据，积极公正发表评议意见。协助集体评议团队成员澄清各自角色和职责支撑集体评议运作，在评议过程中，确保集体评议程序的客观公正，符合公司的政策和导向。●绩效反馈是主管与员工基于绩效事实的双向沟通。目的是让员工感知到公司对其绩效评价是客观公正的，使绩效评价结果对员工禾采的绩效表现产生枳极影响，让绩效管理真正起到提开员工绩效和达成组织目标的作用，具体如卜：强化员工对自身绩效的责任，为员工在团队中的相对表现提供客观的反。弧霰Ｖぴ惫ざ怨炯ㄐ兰劭凸酃母兄弧龉睦惫ず玫募ㄐ形中鱿郑怀吻逶惫ば枰慕牧煊蛞约案慕姆较颍弧黾だ惫こ中沙，并在新的绩效管理周期承担更大责任。●狭义的绩效反馈是指关于绩效评价结果和后续改进措施的沟通；广义的绩效反馈还包括低绩效员工管理、员工绩效投诉处理、绩效评价结果应用等相关管理环节。评价依据：分析员工的PBC,回顾之前辅导反馈沟通的要点评价程序：确保绩效结果已经综合了员工各方面的工作表现和相关评价者的评价规划沟通：识别出可能与员工不能达成共识的领域，以及你计划如何沟通这些差距(如预见结果沟通会发生困难，可以邀请相关HR评价程序：确保绩效结果已经综合了员工各方面的工作表现和相关评价者的评价规划沟通：识别出可能与员工不能达成共识的领域，以及你计划如何沟通这些差距(如预见结果沟通会发生困难，可以邀请相关HR一起讨论准备或进行模拟演练)沟通方式：与员工预约面谈时间和地点，并确保沟通过程不受干扰做好沟通记录，对沟通中遗留问题进行跟踪闭环跟踪员工后续的绩效表现，并及时记录反思本次与下属的评价结果沟通中，你最满意和最不满意的地方，力求改进低绩效员工管理应及时发现并帮助员工完成改进，回到正常绩效管理程序。成功的低绩效管理应尽量避免进入后续环节，越是早期介入，管理难度和成本越小。绩效改进绩效预警警告PIP实施结果沟通PIP当员工PBC评价结果为"D",并且该员工没有做出“自主选择”时；启动时。·由人才管理部集中受理绩效申诉，包括判断绩效申诉有效性：按隔层处理原则：明确处理责任主体，并进行分流；监控处理过程等。·绩效申诉有效性判断原则：是否署名?是否与绩效管理相关?是否满足申诉时限要求(绩效终评结果沟通后6个月之内)。·由员工绩效结果审核权AT、对应层级的道德遵从组织和人力资源组织根据调查事实，对绩效申诉问题处理结论进行集体公司绩效申诉信箱公司绩效申诉信箱体系绩效申诉信箱公司绩效申诉渠道绩效申诉分级处理流程部门绩效申诉信箱在公司支付能力允许的前提下，考核结果同员工薪酬调整挂钩：福利A有机会，但必须同员工综合考核结果、任职技能状况挂钩，并纳入工资标准范围内管理。有机会，但必须同员工年度综合考核结果挂钩有机会与考核结果暂不建立对应关系根据公司当年配股总量和综合考核排名情况确定BC不涨薪/降薪很少或无无D无在组织发展可提供相应机会的前提下，考核结果同员工任用和成长挂钩：A有机会，纳入继任通道有机会，可进入成长快通道无有机会有机会BC没有机会或考虑降职没有机会或降职/劝退没有机会进入个人PIP,监督绩效表现不合格干部调整没有机会D主管员工根据组织战略确定部门工作重点，及时分解到下级部门回顾组织战略，分解部门目标·根据岗位职责，明确员工绩效目标(与矩阵主管取得一致)作重点·协助AT组织战略解码和目标分解研讨·根据AT决定，跟踪PBC制定进展和质量·提供专业方法、工具和赋能支持·选取重点人群，参与到PBC沟通中对季度回顾提出明确的要求，并及时启动季度回顾工作通或更新PBC议全体AT成员就绩效评价程序、规则、导向达成一致及时启动绩效评价工作关注两端和等级边界员工，审视等级比例分布，关注绩效跳变及特殊人员，确收集周边意见(含和员工的考评前确认),掌握绩效事实主动和业务/职能主管(行建议否决权)沟·及时完成并提交自评总结,保证主管理解到位，提供专业辅导支持在结果应用中坚持绩效导向，确保大多数扎实贡献者受到激励明确员工的成绩和不足·沟通：沟通结果，解释原因，传递期望·PIP:和低绩效员工共同制定PIP目标，并定期回顾,寻求主管建议·根据AT要求，跟踪结果沟通进展和质量·协助主管识别需重点关注的如低绩效、绩效