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DT企业价值链成本控制的应用案例分析kok电子竞技目录TOC\o"1-2"\h\u12649DT企业价值链成本控制的应用案例分析kok电子竞技 124611.1DT企业应用价值链进行成本控制的必要性和可行性分析 2208261.1.1DT企业应用价值链进行成本控制的必要性分析 242261.1.2DT企业应用价值链进行成本控制的可行性分析 3147501.2基于内部价值链的成本控制 3198401.2.1研发环节 4234051.2.2采购环节 5121221.2.3生产环节 7274301.2.4销售环节 9161221.3基于外部价值链的成本控制 11256071.3.1基于横向价值链的成本控制 11124701.3.2基于纵向价值链的成本控制 13价值链分析可以从企业整体作业分解后的研发、采购、生产、销售等过程以及辅助产品生产过程中识别竞争优势,是一种帮助企业确认获得成本优势机会和产品或服务差别化机会的管理工具。DT企业想要应用价值链进行成本控制需要结合自身实际情况来制定合理、有可行性的体系,而并不是一味的将新理念照搬硬套,要去芜存菁,有选择性的借鉴。对DT企业来说,应该从内部价值链和外部价值链这两个方面展开讨论,其中外部价值链条又可具体分为横向价值链和纵向价值链。就企业外部价值链而言,在横向价值链条中应重点关注企业所在整体行业中的价值地位以及从成本控制角度出发与竞争对手相比优劣势所在。纵向价值链中DT企业应着重将目光投向供应商、客户以及自身所处产业链中的具体位置。在内部价值链条中,DT企业可将战略目标与经营活动联合,从研发、采购、生产、销售一系列主营项目中识别自身价值链的优劣,并把各项经营环节归类,将成本分配到各个节点,用以确定增值与非增值作业。最后,从成本管控的目的出发,企业要从内部的业务流程、外部的合作伙伴、竞争对手乃至整个行业对价值链进行优化,实行适合自身特点的成本控制管理体系,创造持续发展的良性竞争,达到企业最终的成本控制目标。价值链成本控制框架见图4.1。图STYLEREF1\s4.SEQ图\*ARABIC\s11价值链成本控制框架DT企业应用价值链进行成本控制的必要性和可行性分析DT企业应用价值链进行成本控制的必要性分析(1)价值链成本控制可以提高DT企业成本控制效率从第三章对DT企业成本控制现状及存在问题的分析可以看出,DT企业成本控制效率低下的深层次原因,是缺乏对成本系统性的控制,而价值链成本控制侧重于对全局的把控,从价值链的角度认识企业的整体成本构成,将成本控制融入到企业的各个价值活动中。因此,为了改善成本控制存在的问题,提高成本控制的效率,DT企业应实施价值链成本控制,分别从内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链分析,更加系统的优化成本控制,而不是单纯的节约成本。从研发、采购、生产和销售这四个方面的成本控制现状分析可以看出,DT企业的这四项主要价值活动仍有较大的成本降低空间。价值链成本控制贯穿整个生产经营过程,能够改进企业价值链上的低价值活动,保持甚至增加企业价值链上的高价值活动,提高企业的盈利能力。另外,DT企业通过外部价值链的管理,能够实现与供应商、客户的信息共享,同时与竞争对手建立战略联盟关系,识别自己所处的行业地位,从整体提高成本控制的效率。(2)价值链成本控制可以提高DT企业竞争优势DT企业目前的成本控制,主要集中在内部生产成本上的控制,缺乏对外部环境的分析和控制。现代企业竞争日趋白热化,企业竞争的焦点已经不单单是成本数量上的较量,更趋于企业整体价值的提升。基于价值链的成本控制,通过各个环节的资源整合,对内改善产品研发、采购、生产、销售环节的成本控制水平,对外优化与供应商和客户的关系,与竞争对手建立战略联盟,多方位、多层次提升企业成本控制的水平,增加企业价值,增强竞争优势。DT企业应用价值链进行成本控制的可行性分析(1)DT企业管理环境基础优良DT企业从创建发展至今日一直遵从法律法规的要求,逐步健全组织架构,提升人力资源管理水平,目前也形成相应的内部规章体系。再者,也创建了研发部、质检部,形成完善的研发设计及质检机制,能落实客户对产品品质的需求。将客户需求点作为核心的管理思想,契合价值链成本控制的要求,也是DT企业落实价值链成本控制的基础条件。(2)信息技术先进技术水平影响一个企业的长远发展,信息技术的进步为DT企业实施价值链成本控制提供了可能性。DT企业利用计算机网络和成本管理系统,对成本支出的各个环节和项目进行实时控制,实现成本控制的动态管理,为企业合理安排资金流向提供科学依据。目前,DT企业的电脑使用率在80%左右,领导层、职工、车间工人等均能掌握电脑的基本操作方法,财务部及人力资源部都在使用成本管理系统、ERP软件开展工作。(3)DT企业生产经营流程完整DT企业是一家集食品科研开发、生产、销售为一体的食品企业,拥有较完整的生产经营流程。想要在企业成本控制中应用价值链进行分析,就需要依靠企业完整的业务流程,如果业务过程不能形成一个整体,就无法有效应用价值链思想对企业的成本控制进行分析。基于内部价值链的成本控制DT企业作为一家调味品生产、销售企业,从初始的研发投入、原料采购到生产消耗,再到最后的销售环节可以被看成是一条主价值链,这条主价值链上的每个部分又可被视作一个单元,单元与单元之间环环相扣,各个单元在履行自己的职责时就是作业的过程,有作业的发生也就意味着资源的消耗。成本控制就是根据实际作业信息以及作业流程中的反映数据对这个过程进行管控,从而找到降本点,有针对性的制定管理战略。基于内部价值链的成本控制就是在不影响原生产效率质量的前提下,对每项作业进行系统分类,归集各项成本动因,分析其中的增值与不增值作业,然后可在增值作业中适当增加成本投入,将不增值作业果断舍弃,降低成本优化价值链。价值链上的每个单元都是链条上必不可少的一部分,企业通过对自身经营活动的调节和管理可以使现有的价值链增值,产出效率更高,实现资源的合理分配,避免不必要的浪费,这就是价值链成本控制体系。研发环节DT企业在研发环节的作业流程图如图4.2所示。图STYLEREF1\s4.SEQ图\*ARABIC\s12研发环节作业流程图由图4.2可知,DT企业在研发环节主要负责的内容有产品具体设计、新产品的开发与试制、生产技术改造和完善,其研发阶段的各项作业流程如下:(1)由DT企业市场部专员进入各大型超市、零售超市等有同类产品销售的市场环境中进行有效的前期市场分析和技术调研,调研方式常通过调查问卷、实地调研等方式考察和了解消费者的消费偏好及同行业竞争对手的产品特性,将调研结果反馈上报给管理层,经管理层批示后进行相应的研发。(2)根据企业的研发能力综合评估研发设计的可行性,由研发部进行研发,研发过程中会进行反复多次的实验,对于研发设计的成果由研发总监进行测验。但结合前文对研发现状的分析发现,DT企业研发出的产品并没有获得较高的销售量,存在研发收益率的问题。(3)对于研发设计的成果,经反复试验可行后,确认其成本,再由销售部将产品投放市场进行试销,再通过调研得到消费者反馈意见,如果反馈结果较为满意,则开始进行批量生产。这样的流程能够有效降低新产品的退换货率,在能满足消费者购买体验的同时,减少了成本。同时,由前文现状分析也可知,DT企业的研发投入比重与同行业其他企业相比较高,且研发投入比例和研发人员比例均超过高新技术企业认定管理办法的标准,但研发投入资本化的金额却为0,说明DT企业研发收益率并不高,研发投入并未起到增值效果,这需要引起DT企业管理层的关注。虽然技术研发投入对产品的价值增值会产生十分关键的作用,但并不代表投入多了就一定好,而是要把投入和效益关联起来看,在制定研发投入预算规划的同时也要考虑到投入收益率情况。因此,为促使企业研发环节成本更合理,从价值链角度分析,DT企业应在研发环节的成本控制过程中采取如下具体措施。①加强研发合作DT企业可以通过加强研发合作来节约研发成本。创新是发展的第一动力,能给企业带来核心发展动力的就是产品的创新,也是企业差异化经营的关键。就DT企业而言,产品的研发成本受多种因素制约,比如要有高新技术人才,要有与研发相匹配的生产设备和原材料等。面对这种情况,DT企业若能与食品研究院合作,就会极大地节约研发资金投入,缓解研发困境,有效控制成本。譬如,不少食品研究中心有很强的科研实力,对于调味品的成分、配方、食品安全以及使用的生产设备等都有显赫的研究成果,这些都是新品类调味品研发中非常宝贵的资源,DT企业可以与相关机构合作,利用专家教授的科研知识和最新成果联合组研发团队,并借用其先进的仪器设备开展研发。同时,应多派员工到合作的机构去接受培训,拓宽眼界,获得有助于提升自我研发能力的最新科学技术和信息。②责任划分模块化当前企业只有产品的研发团队,且全部研发人员都集中在这一个团队中,生产技术、生产设备方面的研发人员较少,且常常需要加入到产品研发的工作中。事实上,企业当前的研发工作状况不仅容易造成对除产品以外其他研发工作的忽视,同时也是研发成本的浪费。因此,为降低或避免研发过程中不必要的开支,推进各方面研发工作的顺利开展,可以对研发人员的责任进行模块化划分,一是区分人员的研发领域,将产品和生产技术、生产设备的研发分开,成立各自的研发团队;二是明晰研发人员各自的责任,确立明确的奖惩制度,以此来提升研发效率,实现对研发成本更高效的管控。采购环节DT企业在采购环节的作业流程图如图4.3所示。图STYLEREF1\s4.SEQ图\*ARABIC\s13采购环节作业流程图由图4.3可知,DT企业在采购环节主要负责的内容有制定采购计划、提出采购申请、按计划进行原材料采购以及材料的验收入库,其采购阶段的各项作业流程如下。(1)根据车间生产计划开具车间生产任务单并送至采购部。采购人员根据车间生产任务单制定采购计划。企业内各类原材料每月由采购部制定月度采购计划,提交采购经理处进行审批,审批成功后由采购人员按计划进行原材料采购。但结合前文对采购现状的分析发现,DT企业在采购时并没有按计划采购,而是选择量大从优的采购方式,虽然本意是为减少采购成本,但最终因采购量超出计划导致采购成本上升。(2)采购员通知质检员检查采购回来的原材料,质检合格后可入库。由于DT企业采取量大从优的采购方式,导致原材料采购量较大,从而增加了质检员的人工成本和仓储成本。因此,为促使企业采购环节成本更合理,从价值链角度分析,DT企业应在采购环节的成本控制过程中采取如下具体措施。①采用经济订货批量法传统成本控制下的DT企业在采购原材料时,对于那些有买多返点的供应商会采取大量购入的方式来减少采购成本,但这种方式实际上却导致企业的采购量不合理,容易造成采购成本浪费。因此,DT企业可以采用经济订货批量法,计算出最合理的采购量,以此加强成本控制。所谓经济订货批量法,就是要找出原材料订货成本和仓库储存成本之间的平衡点,从而得出最佳订货量。这两方面的成本共同决定了采购环节的存货成本。从供应商处大批量的采购材料虽然会获得巨大的价格优惠,但大量原材料进入仓库就会给企业仓储管理造成负担,增加了储存成本。DT企业需要寻求这一平衡点,仅当花费的订货成本等于储存成本时,计算出来的进货量就是经济订购批量。经济订货批量计算公式为:(4-1)(4-2)式中:Q——每次的订货批量D——所需外购的材料年总量S——每次的订货费用I——库存维持费用率C——产品单价T——年相关总成本通过对目前库存产品状况的分析,选择鸡粉的采购材料中所占成本较大的一种原材料,使用经济批量订货模型予以降低采购成本。对该材料2023年×月的采购和库存状况进行调查如下:DT企业制作鸡粉的原材料单价为20元,月销售量为3500,每次订货单价为6元。已知库存保管费用率为25%。当前订货方式为:每次订货数量为3500PCS/次。按这种方式订货所花费库存和订购的总费用为:现用经济订货批量模型计算经济订货批量如下:如果按照经济批量订货,则采购成本:因此,若按经济批量模型订货每次可节约=8756-970=7786元/月。则一年可以节约费用为7786*12=93432元/年。通过该方法,DT企业能够确定采购的最佳进货量,这样就会使材料总成本T缩减到最少,最终达到减少采购成本的目的。②合理设置采购人员职责DT企业可以通过合理划分采购人员职责来提高采购效率,企业采购部内部可以建立横向组织控制。当下,DT企业的采购部门的岗位和职能设置还有进一步优化的空间,采购员职能划分不清,个别人员采购权限似乎过大,这就导致整体采购的监督控制并不容易。企业宜按采购流程来划分负责的专员,比如有采购计划专员、询价专员、合同专员、采购专员、验货专员等。这样就可以将过于集中的采购权力打散,采购人员之间可以相互监督,以免出现拿回扣的现象,压缩采购成本。③采购审批简洁化DT企业可以从采购审批的方式入手,尽量使审批简洁化,缩短采购周期,实现增效。采购流程是围绕生产计划而购买各种各类原辅料的过程。尽管企业从采购开始时即会制定预设流程,但还需根据采购项目的实际情况做出调整,以提高采购效率、管控采购成本。在这一过程中,DT企业一方面可以采取差别化审批,即根据采购计划数量和采购计划金额适用不同的审批流程。对于数量或数额巨大的采购内容应严格按照流程进行审批,以免给企业造成巨大的损失;而对于数量少、金额少的采购项目可以简化审批流程,从而增加采购效率。另一方面,DT企业可以进行审批流程电子化。企业可以采用如钉钉、腾讯会议等办公平台进行采购审批,形成无纸化办公方式,这样即使领导人在外地,只要有电脑或者手机、网络就可以进行审批了。这样大大节约了审批时间,提高采购效率,降低了采购成本。生产环节DT企业在生产环节的作业流程图如图4.4所示。图STYLEREF1\s4.SEQ图\*ARABIC\s14生产环节作业流程图由图4.4可知,DT企业在生产环节主要负责的内容有制定并执行生产计划、按计划领用原材料、开展生产工作、计算生产期间的材料损耗量、对剩余材料进行退库处理,其生产阶段的各项作业流程如下。(1)生产工作前,DT企业的生产部门按本年预测信息结合往年同期的实际生产情况、当前产品库存量、生产完成率以及产品生产标准等拟定生产计划并执行。DT企业根据实际情况和统计信息进行计划的制定,并按计划执行,能够确保对生产前情况的合理把控。(2)生产工作时,生产部门按计划领用原材料后,将原材料投入到各个生产车间中开展生产工作。在车间生产工作中,每名工人的判断能力和个人意志对原材料使用情况影响较大,而DT企业对废品标准又没有准确的设定,所以容易导致废品率偏高。(3)生产工作后,生产部门盘点剩余材料,计算材料损耗量,将剩余材料办理退库,以便用于下一次生产。因此,为促使企业生产环节成本更合理,从价值链角度分析,DT企业应在生产环节的成本控制过程中采取如下具体措施。①全面质量管理DT企业作为食品加工企业,最核心的阶段是生产阶段。由于其企业性质,在生产环节的加工工序较多,所以在加工过程中要求基本工序完成后,将在产品及时搬运至下一工序。在此过程中,任何一道工序所形成的产品质量问题都会影响之后工序的进行,因此会产生相应经济上的损失。由此来看,各车间各工序上加工生产的在产品的质量水平举足轻重。对于DT企业而言,因质量而产生的成本主要包括两个方面:一是企业的管理活动支出,它包括为保证企业正常运转而必需的支出;二是损失,它包括在产品或产成品在没有达到预期或因质量不达标而产生的废品。因此,在全面质量管理方面,DT企业基于价值链的理念对成本控制应从如下几点开展。第一,管理层应对生产车间的废品标准进行设定,对车间生产员工开展企业生产标准学习培训,让员工在生产过程中对废品标准有更准确的认识。第二,DT企业近几年生产工人的工资都没有提升,所以应对车间工人实施奖励机制,提高生产人员工资福利,增强工人工作积极性,保持良好的工作心态。要强化对车间操作工人、车间的生产设备的使用、生产技术指导资料等重要的生产要素的控制,确保这些要素在生产过程中都可以达到生产标准而不影响正常运行。第三,采用全方位的质量检测,包括首检、自检、互检、巡检和全检等方式。DT企业现虽有检查环节,但检察人员的素质和能力有待考量,检查的标准也不够明确,因而检查的效果也不足以有说服力。为了保障生产产品的数量和质量,对产品流程仍需不断进行检验,实现高质量的预防性控制。②实行准时制生产准时制生产是指在所需要的时刻,按所需要的数量生产所需要的产品的生产模式。目的是加速半成品的流转,将库存的积压减少到最低的限度,从而提高企业的生产效益,能够有效减少DT企业可能因存货堆积造成的储存成本。准确来说,准时制生产方式针对生产过程安排的合理性、生产速度的高效性和生产方式的灵活性在不断加强。准时制生产是一种全方位的系统管理工程,与DT企业传统成本控制下所采用的大批大量的生产线方式有很大的不同,传统成本法是在每一道工序一次生产一大批半成品,需将其在中间仓库或半成品库中存放一段时间,然后再运送到下一道工序;而准时制生产是以市场需求为依据,采用拉动式的生产模式,准时地组织各个环节进行生产,既不超量,也不超前。在生产过程中,工序间的半成品是小批量流动,在工序间基本上不存在积压或者完全没有堆积的半成品。DT企业应缩短生产准备时间、等候时间和减少在制品移动时间,以降低产品成本,具体可以对生产加工单元合理布局,减少在不同设备之间产品的传递距离来降低人工与动力费用,比如将流程设备进行U字形排列、流水线上根据操作工人的技术穿插排列、在产品存放于车间暂不入库,以此来降低产品成本,同时可以达到降低废品率的目的。销售环节DT企业在销售环节的作业流程图如图4.5所示。图STYLEREF1\s4.SEQ图\*ARABIC\s15销售环节作业流程图由图4.5可知,DT企业在销售环节主要负责的内容有制定并执行销售计划、选择销售市场、运输及销售产品。其销售阶段的各项作业流程如下。(1)销售人员先对市场进行调研,整理分析现在市场上的整体情况,选择与DT企业产品匹配的销售市。缓蠼岷鲜谐∏榭鲋贫ň咛宓南奂苹,销售人员应快速深刻的了解企业产品的品质、用途,制定强有力的竞争策略,使得消费大众快速接受企业的新产品。DT企业在选择与本企业产品相匹配的销售市场的基础上制定执行销售计划,更容易促使市场购买力的形成。(2)运输人员将产品运输至DT企业具备较强竞争力的销售市。儆上廴嗽苯烦鍪鄹突,从而完成产品的销售过程。由于销售市场和企业驻地距离较远,且主要采用汽车运输,导致DT企业的运输费一直较高。因此,为促使企业销售环节成本更合理,从价值链角度分析,DT企业应在销售环节的成本控制过程中采取如下具体措施。①实现集并运输从前文的现状分析可以了解到,DT企业的销售费用中运杂及车辆费用占比达到33.42%,远超广告宣传费,占总成本的比重甚至达到4.89%。这主要是因为DT企业在华中、华北、东北区域市场具备较强的竞争力,且以汽车运输为主,所以导致其运输成本受距离、市场、载货量、燃油费等因素影响。对DT企业来说,运输批量越大、运输距离越长,单位运输成本越低。所以DT企业应该采取集并运输的方式,将价值链中下游客户中处于同一地区的不同客户将货物集中送到该地区,将原来的多笔小批量运输变为综合集并。在这样的合并过程中不会改变货物的运输时间与行程安排,实现有效的控制物流运输总成本。对于DT企业来说,集并运输有很强的可行性,通过制定最佳路径,实现运送时间与成本的有效控制。②采用本量利分析法DT企业在销售环节可以采用本量利分析法进行相关的成本控制,本量利分析模型通常涉及到的是“成本-销售量-利润”三者之间的关系,旨在保障具体内容是以变动成本的模式为基。醒≡裥缘脑擞檬Щ幕峒葡喙啬P,以及一定时期内的成本、业务量和利润,来确定企业的盈亏平衡点,即保本销售量和保本销售额,以帮助企业更好的进行决策、预测。本量利分析的相关指标计算如下:X=a/(p-b)(4-3)Y=X×p(4-4)=(a/UCM)×P=a/CMR其中X为保本销售量,Y为保本销售额,a是固定成本,p是产品单价,b是单位变动成本,UCM是单位贡献毛益,CMR是单位贡献率。以2023年DT企业的主导产品鸡精为例,其销售收入为5908.02万元,销量是3692512袋,总固定成本是1681.77万元,销售成本是3879.27万元,即可知道2023年鸡精税前利润为466.23万元,单价为16元(每千克),根据税前利润的计算公式(p-b)×x-a又可得出鸡精的单位变动成本为7.21元,因此最终我们可以由保本量公式得出鸡精的保本量为1913272袋,即要使2023年鸡精的销售额能保持不亏损,DT企业得至少保证1913272袋的销售量。所以,运用本量利分析法可以让DT企业较准确的把握成本与销量以及利润之间的关系,也能保证企业尽可能减少因销量不济带来的成本损失。基于外部价值链的成本控制基于横向价值链的成本控制在横向价值链中最重要就是要对竞争者有一个清楚的认识,通过了解竞争者,可以发掘企业发展的潜力和改进方向,同时也能发现企业存在的不足,有助于提高企业的市场竞争力。笔者从横向价值链的构成出发,选择了两个同行业的企业,进行比较分析,希望帮助DT企业寻找不足之处,挖掘企业的改进方向。根据DT企业目前的现状和规模,本文分别选取了与DT企业同属调味发酵品领域的竞争企业安记食品,以及与DT企业同属食品加工行业的竞争企业嘉必优。通过与这两家企业进行对比分析,来了解DT企业与同行业竞争者间的财务数据的差异,分析寻找DT企业后续进行成本控制改进的思路。安记食品、嘉必优及DT企业的财务数据如表4-1、表4-2所示。表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s11DT企业竞争对手的财务数据基本情况单位:万元时间202120222023营业收入DT企业31896.0029659.3424332.87安记食品33901.0142129.6742040.10嘉必优28600.003120032346.07营业成本DT企业17452.7716627.8215977.23安记食品23437.7330751.2731634.86嘉必优14600.0014700.0014548.77研发费用DT企业1229.351220.59925.57安记食品1060.541318.041057.24嘉必优1637.61872.432038.41销售费用DT企业4458.163826.211341.78安记食品3541.724214.752465.59嘉必优1536.51746.741462.37管理费用DT企业3518.873877.834168.08安记食品2336.741914.731893.91嘉必优1619.661569.042705.00 表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s12DT企业竞争对手的财务数据占比情况时间202120222023营业成本/营业收入DT企业54.72%56.06%65.66%安记食品69.14%72.99%75.25%嘉必优51.05%47.12%44.98%研发成本/营业收入DT企业3.85%4.12%3.80%安记食品3.13%3.13%2.51%嘉必优5.73%6.00%6.30%销售成本/营业收入DT企业13.98%12.90%5.51%安记食品10.45%10.00%5.86%嘉必优5.37%5.60%4.52%管理成本/营业收入DT企业11.03%13.07%17.13%安记食品6.89%4.54%4.51%嘉必优5.66%5.03%8.36%由上表4-1可以看出,营业成本及营业收入方面,虽然三家同为规模相近的中小食品企业,都十分注重生产,但在近三年只有嘉必优的营业收入持续增加且营业成本每年基本保持稳定,安记食品的营业收入虽然在2023年因疫情原因有小幅度下降,但总体较好营业成本近三年持续减少,而DT企业的营业成本和收入在近三年却持续下降。从表4-2的营业成本占比情况来看,安记食品和DT企业的营业成本占比连续三年呈现上升趋势,安记食品在2022年超过了70%这一营业成本标准比值,而嘉必优的营业成本占比呈现连续三年下降的趋势。总体来看,虽然DT企业的营业成本占比趋势较好,但是因为营业成本和收入持续下降,且营业收入的下降幅度快于营业成本造成的。因此,DT企业后续需要重视和优化企业成本控制,帮助企业合理调整营业成本,提升竞争力,从而增加营业收入。研发成本方面,对表4-1中三家企业的数据进行对比分析发现,安记食品的研发成本呈现先上升后下降,主要是因为2023年受到疫情的影响减少了对研发的投入,嘉必优的研发成本近三年持续增长,而DT企业的研发成本呈现持续减少状态。从表4-2中的占比情况可以看出,除了2023年受到疫情影响的安记食品,三家企业在近三年研发成本占比都在高新技术企业认定标准值3%以上,但DT企业在近三年研发成本占比呈现整体小幅度下降趋势。DT企业在近三年的研发成本额从与另外两家竞争对手持平或略高的情况,转变为低于另外两家竞争企业,且自身存在研发效率不高的问题。如果DT企业未来要想在市场上拥有持续的核心竞争力,在保持对新品类产品、生产技术进行研发设计的同时,也要学习借鉴同行业其他研发效果好收益率高的企业的宝贵经验,同时积极与食品研究所进行合作、学习。销售成本方面,由表4-1可以看出,DT企业的销售成本呈现持续下降趋势,安记食品和嘉必优的销售成本呈现先上升后下降趋势,主要是因为2023年各上市企业实行了新收入准则,将符合合同履约成本的运输费用计入营业成本,不再计入销售费用。同时,从表4-2占比情况可以看出,DT企业相比其他两家企业在2021-2022年,对于销售投入较多,在12%以上。中小企业相较于大型企业在销售方面的投入仍然存在着一定差距,虽然DT企业的销售成本相比另外两家较多,但主要是因为运输费用的占比较大。因此,DT企业在后续的发展中,也不能忽视销售成本对企业的作用,尤其是在广告及宣传方面对企业未来发展的作用。管理成本方面,从表4-1可以看出,安记食品和嘉必优的管理成本在近三年的最高值也低于DT企业管理费用的最低值,且DT企业的管理费用连续三年增长。由表4-2可以看出,安记食品和嘉必优的管理成本占营收的比重基本控制在5%左右,2023年嘉必优管理成本及占比的增加主要是因为多了一项疫情停工损失费用。DT企业管理成本的占比在近三年内相对另外两家竞争者企业较高且呈现持续上涨趋势,在2023年达到了近三年的最高值17%,主要是因为企业优化组织架构,辞退福利增加,但持续上升的管理成本也表明DT企业的管理效率低下,对企业没有很大的增值,这也说明了DT企业在管理方面需要及时进行管理方面优化,减少企业在管理方面不必要的开支,提高效率,降低成本。综上所述,在各项成本控制方面,DT企业的竞争者们做得较出色,DT企业应该对这些方面保持关注并采取措施进行成本控制优化。除此之外,DT企业要多站在横向价值链层面对竞争对手进行分析,多学习竞争对手的优秀经验,只有这样才能更好地开展本企业的成本控制工作。基于纵向价值链的成本控制DT企业想要进行纵向价值链成本控制的分析应用,需要充分了解企业相关的上下游,通过纵向价值链分析发现企业与上游下游间存在哪些问题,需要企业进一步优化,加强上下游环节与企业的联系,帮助DT企业提高利用资源的效率,减少不必要的资源损耗,充分发挥自己在纵向价值链环节中的优势。(1)利用层次分析法确定最佳的上游供应商DT企业在传统成本控制下选择供应商的标准常常是那些给予买多返点等优惠政策的供应商,表面上看似节省了成本,但实际上却因为没有考虑供应商提出的采购量是否超过本企业需求量的情况,导致采购回来所谓优惠价格的原材料的同时,也随之增加了仓储成本。因此,从价值链视角来看,针对DT企业没有稳定进行集中采购的供应商的情况下,为了更加合理的选择最佳供应商,本文认为DT企业在选择供应商时可以使用层次分析法。该方法是将决策问题按总目标、各层子目标、评价准则直至具体的备投方案的顺序分解为不同的层次结构,然后用求解判断矩阵\t"/item/%E5%B1%82%E6%AC%A1%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95/_blank"特征向量的办法,求得每一层次的各元素对上一层次某元素的优先权重,最后再加权和的方法递阶归并各备择方案对总目标的最终权重,此最终权重最大者即为最优方案。层析分析法能够综合考虑多元化因素的影响,对供应商综合情况进行分析,选出最佳供应商。本文主要选取了2023年具有代表性的三家供应商进行分析,分别以G1-G3表示,G1的采购量约占10%,G2的采购量约占12%,G3的采购量约占7%。根据对DT企业的调研情况和内外部专家访谈结果,可以将评价DT企业供应商的指标分为六项,分别是:品质、产能、交货期、价格、地理位置、服务水平,然后各项指标权数相加等于1。采用内部专家问卷调查法进行评估,本次问卷主要选取对这三家供应商熟悉的代表,共发放问卷10份,回收有效问卷10份,其中董事长秘书1人,财务总监1人,高级会计师1人,采购部3人,生产部2人,销售部2人,依据指标重要性进行打分,然后进行内部的讨论和总结,得出三家供应商指标重要性评分结果,如表4-3所示。表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s13DT企业供应商指标评分结果供应商评价指标品质产能交货期价格地理位置服务水平品质132375产能1/311242交货期1/211142价格1/31/21142地理位置1/71/41/41/411/2服务水平1/51/21/21/221通过使用MPai数据科学平台计算判断矩阵S的最大特征根得λmax=6.0873。为进行判断矩阵的一致性检验,需计算一致性指标:通过查表可知,当n=6时,平均随机一致性指标RI=1.26。随机一致性比率:所以得出上述结果有满意的一致性,即权系数的分配是非:侠淼。根据判断矩阵最大特征值对应的归一化的特征向量如表4-4所示:表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s14判断矩阵最大特征值对应的归一化的特征向量指标层权重品质0.3910产能0.1765交货期0.1683价格0.1401地理位置0.0430服务水平0.0811本文采用层次分析的方法,通过构造判断矩阵求出指标权重,可求得三家供应商相对于六个影响因素的权重。①品质影响因素权重。根据品质评价指标下供应商评分结果,求出三家供应商相对于品质的权重如表4-5所示。表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s15品质评价指标下供应商评分结果品质G1G2G3G1121G21/211/3G3131λmax=3.0183,CI=0.0092,CR=0.0176<0.1,符合一致性检验。所以得出三家供应商的品质指标权重如表4-6所示。表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s16G1-G3的品质指标权重指标层G1G2G3权重0.38740.16920.4434②产能影响因素权重。根据产能评价指标下供应商评分结果求得三家供应商相对于产能指标权重如表4-7所示。表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s17产能评价指标下供应商评分结果产能G1G2G3G1132G21/311/3G31/231λmax=3.0536,CI=0.0268,CR=0.0516<0.1,符合一致性检验。所以得出三家供应商的产能指标权重如表4-8所示。表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s18G1-G3的产能指标权重指标层G1G2G3权重0.52780.13960.3325③交货期影响因素权重。根据交货期评价指标下供应商评分结果求得三家供应商相对于交货期指标权重如表4-9所示。表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s19交货期评价指标下供应商评分结果交货期G1G2G3G1121/2G21/211/5G3251λmax=3.0055,CI=0.0028,CR=0.0053<0.1,符合一致性检验。所以得出三家供应商的交货期指标权重如表4-10所示。表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s110G1-G3的交货期指标权重指标层G1G2G3权重0.27640.12830.5954④价格影响因素权重。根据价格的评价指标下供应商评分结果求得三家供应商相对于价格指标权重如表4-11所示。表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s111价格评价指标下供应商评分结果价格G1G2G3G111/21/2G2212G321/21λmax=3.0536,CI=0.0268,CR=0.0516<0.1,符合一致性检验。所以得出三家供应商的价格指标权重如表4-12所示。表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s112G1-G3的价格指标权重指标层G1G2G3权重0.19580.49340.3108⑤地理位置影响因素权重。根据地理位置评价指标下供应商评分结果求得三家供应商相对于地理位置指标权重如表4-13所示。表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s113地理位置评价指标下供应商评分结果地理位置G1G2G3G111/31/2G2313G321/31λmax=3.0536,CI=0.0268,CR=0.0515<0.1,符合一致性检验。所以得出三家供应商的价格指标权重如表4-14所示。表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s114G1-G3的地理位置指标权重指标层G1G2G3权重0.15700.59360.2493⑥服务水平影响因素权重。根据服务水平评价指标下供应商评分结果求得三家供应商相对于服务水平指标权重如表4-15所示。表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s115服务水平评价指标下供应商评分结果服务水平G1G2G3G1143G21/411/2G31/321λmax=3.0183,CI=0.0091,CR=0.0176<0.1,符合一致性检验。所以得出三家供应商的价格指标权重如表4-16所示。表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s116G1-G3的地理位置指标权重指标层G1G2G3权重0.62500.13650.2385综上所述,得出三家供应商权向量综合得分如下表4-17所示。表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s117G1-G3供应商权向量综合得分情况表品质产能交货期价格地理位置服务水平综合得分0.39100.17650.16830.14010.04300.0811G10.38740.52780.27640.19580.15700.62500.3760G20.16920.13960.12830.49340.59360.13650.2181G30.44340.33250.59540.31080.24930.23850.4059根据上述计算分析结果可知,虽然最终结果选择的供应商在单个指标因素上并不是最好的,但是层次分析法权衡了多个指标因素,强调的是多因素多指标的综合考量,所以,最后三家供应商的权向量综合得分是G3>G1>G2,并不是采购量占比最大的G2供应商,反之,是采购量占比最小的G3综合评价最好。基于此,在后续的发展中,DT企业应该将G3供应商或与其相类似的供应商作为优秀供应商并与其建立战略联盟关系,以此来降低成本,优化成本管理方式,使企业价值达到最大化。如果没有采用层次分析法而单纯依靠传统成本控制的思维仅从价格、运输费用方面来选择供应商,是很难从根本上解决问题的所在的,同时层次分析法也能在相关服务和指标发生变动的情况下,根据现有公式和软件实时得出新的结果。因此,在选择供应商时,使用层次分析法对于DT企业来说无疑是较好的选择。(2)构建客户收益率矩阵选择客户DT企业在传统成本控制下保持与主要客户的良好合作关系以便节省相关成本,所以客户集中度较高。但事实上,如果未来主要客户与DT企业的合作发生变化,或者主要客户经营策略变化决定减少采购或者不再采购本企业产品,甚至主要客户自身经营发生困难,都可能导致企业从主要客户获得的销售收入增长放缓、停止甚至下降,从而对企业业务发展、业绩和盈利稳定性带来较大的不利影响。从价值链视角来看,除了上游的供应商,对于下游的客户,DT企业也同样应该进行合理的客户成本控制。客户收益率矩阵结合客户带来的收入与客户成本明确划分不同类型的客户,以便企业合理选择合作客户,有效实施客户成本管控。客户收益率矩阵如图4.6所示。图STYLEREF1\s4.SEQ图\*ARABIC\s16客户收益率矩阵客户类型的合理划分是企业对实施客户价值链管理的基础。图4.6根据客户给企业带来的收益合理对客户进行了分类。左上方客户为企业带来高营收,而企业投入成本低,为DT企业带来超额收益的优质大客户,DT企业应该重点培育这类客户,保持与优质客户的长期合作关系。右上方客户企业为企业带来高收入,且企业成本投入高,属于获利能力一般的客户。对于这类客户DT企业应该给予一定的关注度,找出这类客户价值链上的成本可控点。左下方客户为企业带来低收入,企业所耗费的成本也低,属于为企业创造收益一般的客户,但这类客户是与DT企业建立合作关系最长久的客户。对于这类客户DT企业可以试图转化为左上方类型客户。右下方属于创收能力低的客户,且这类客户为企业带来的收益接近于零,针对这类客户DT企业可以选择战略性放弃。据此,DT企业通过客户收益率矩阵将客户归类,针对不同客户制度相应的战略策略,降低企业的客户交易成本、时间和资金成本。

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